EDWARD發表的文章與視頻分享

台灣人,具多個行業的豐富人力資源管理經驗, 清大教育與心理諮商學系碩士,現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師。

Edward 過去有將近18年的HR主管經驗,有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作,能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到,從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。

具有深度的心理學背景,是許多企業CEO與高管的個人教練、系統性團體教練的研究者與實踐者,透過團體引導與團體教練的過程轉動團體動力,覺察自我行為的盲點與練習新的行為,移除慣有的行為干擾,以加速達成主管的目標達成。

Edward尊重每個人的獨特性,也堅信每個人都有自己的智慧與價值。擅長於引導團體對話與共創,透過設計客製化的流程,讓團體動起來,讓平常不太願意表達自己的主張的成員也參與進對話當中,一起共創與合作。Edward引導的團體對話除了注重客製化的對話流程以外,也非常注重視像化的展現,這也與Edward本人在藝術方面的涵養有關。他非常擅長以多元的媒材來帶領團體與個人作反思與表達,總是能夠帶領大家有更深刻的體會與覺察。

在組織的人才發展上,曾經獲得兩次TTQS(台灣訓練品質系統)金牌以及台灣國家訓練品質獎。

擅長於 願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團體教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力(Coaching Leadership)。

曾經與不同行業的客戶合作,包括富邦人壽、BMW、Deloitte 、Impact Hub、Astellas、 凌陽科技、廣達電腦、太古汽車、円星科技、和泰汽車、 等。


企業應用專業教練服務的實務分享

分享個人的職涯發展與心路歷程。

Edward目前的角色是引導師與教練,大學本科念的是食品營養後來雙修企業管理,一開始在工廠擔任管理工作管60多人的生產線,因緣際會進入到HR的領域協助過三家標竿企業完成上市櫃的歷程,生涯中不斷的跨界........

從食品營養到企業管理, 從HR專業到專研心理諮商的專業.
從工業區到台南科學園區以及新竹科學園區....
從工廠主管到HR主管、教練與引導師與清大團體動力的講師

人生就是不斷的挑戰  跨界與領域帶來新的能量......



個人為何投入到教練這個領域? 為何專注在這件事情上? 從開始為何想投入以及後來摸索的過程是如何? 對許多人可能會有參考的價值

我從35歲開始就每年問自己"未來如果我不做HR那我可以做甚麼? 但一直沒有答案,直到我最後一份工作於人才發展的工作中遇到了瓶頸:每年依訓練規畫該上的課都上了  該做的制度面工作都做了 數字評估也都不錯,但回到本質為何實際主管的改變那麼少? 所以我就開始尋找答案.......發現.........


台灣教練的發展最早是從2007年開始由一群國外回來的教練開始推廣,一開始是在台北新生南路有個定期的教練讀書會與分享會

後來有夥伴從國外引進教練體系成立"國際教練聯盟台灣分會ICFT",開始了有系統的學習與推廣。

從初期的教練推廣要說明"教練是甚麼?"都很難具體的讓企業理解的窘境,經過許多夥伴持續的努力包含文章的發表 出書,過程中EMBA雜誌持續主題式的報導也讓這項專業更快速的普及,教練專業逐漸成為一門顯學,目前已經是人才發展的共通語言。



為何要談這個議題?

因為HR在生涯的選擇中,教練是一個很重要很大的選項,所以對於未來想要投入教練領域的HR夥伴與主管,開始關注這個議題對他們會有一些幫助。

在目前看到的教練領域中,甚麼樣的人? 資歷? 資格? 或甚麼樣特質的人比較適合從事教練工作?


談談對於企業教練的一些看法。企業為什麼需要教練? 教練的目標? 常見的教練議題是?

通常教練在人才發展的位置上比較多是放在"主管知道卻做不到的面向" 。 企業做了很多的人才發展也教主管許多的領導方法, 教了也都知道了,但為什麼在行為上卻沒有展現出來?

教練進入企業會先做整體的系統動力診斷,了解組織整體的系統脈絡,主管在整體的系統脈絡下是如何相互影響的?

當中卡住主管讓他無法發揮領導力的是甚麼? 除了他的個人議題外,有甚麼周邊Stakeholders相互間的影響................


目前在台灣有哪些類型的公司對於導入企業教練這件事是比較有興趣的? 有沒有哪些特定的企業類型?

目前接觸過的大約有以下幾個類型:

  • 外商企業:汽車、精品業、金融業、保險業,在國外母公司原本就常用教練服務, 這類型的公司接受度高
  • 本土企業:包含汽車、精品業、電子業、NPO組織,原本就比較願意進行人才發展的投資會比較有意願 
  • 中小企業:通常是一些隱形冠軍的企業或是二代接班,通常是老闆說了算..............

教練的目的是為了啟發引導不在於問題解決,更不是為了處理不適當的人選而運用教練, 甚麼樣的高管是需要教練介入? 對他們產生的效益是?

高管的教練需求有個共同點是"角色轉換"

每一位主管的領導力都是學習而來的,但阻礙主管們持續發展的卻往往是過去的成功模式。例如:處長因為績效很好所以升任到副總,但新的角色若用舊有角色的管理模式時就會出問題,換位置沒有換腦袋,也很有可能是不知道如何換起,教練的工作就是啟發改變的覺察並......


有些運用教練服務的觀念需要釐清, 需要有正確的認識才能有效的運用教練服務。對於運用教練的企業,有哪些觀念需要有正確的認識? 常見那些誤區?

問各位一個問題:如果今天你的主管指派給你一個教練,你個人會怎麼想? 會有甚麼樣的感受?

我是不是有甚麼問題所以主管給我找了一位教練? 為什麼別人沒有? 

這引申到教練服務是給甚麼樣的人? 教練是給有潛力的人..............


企業教練的專案導入時,HR通常需要在過程中做很深的介入、設計與引導。HR要如何評估是否要導入企業教練服務? 可以如何評估? 有那些要點是需要掌握的?

評估時有兩個要點需要思考:

A.  導入時機:1. 人才評鑑之後展開人才發展  2. 組織變革(例如策略方向改變或新商業模式)  3. 接班人計劃 . 這當中若是牽涉到領導慣性的改變通常需要運用教練服務。
B. 系統面:需思考組織要的目標是甚麼? 個人的改變/ 團隊的深入連結與共創 ....團隊共同目標的達成........

過程中會採用1-1 教練/ 團隊教練(Team Coaching) / 團體教練(Group Coaching)


當企業導入教練服務時成功的關鍵是甚麼?

有幾個要點分享給HR夥伴:

A. 找誰進來,也就是哪些人需要被發展: 為什麼是他? 人選是如何選定的? 釐清是否為對的人選?
B. 確認受教練者的意願:透過與教練1-1的訪談
C. 確認sponsor與主管願意投入支持與協助受教練者,以及會做些甚麼來支持受教練者與整個教練專案的進行. 
D. 釐清受教練者的教練目標:從模糊到具體
E. HR的深度參與:成為彼此的策略夥伴,過程中教練會回饋觀察到的組織干擾......HR有效的回應可促進教練成效的達成..


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組織在領導力發展的規劃過程中通常會聚焦在領導者個人,那些高潛力人才(Hipo)值得發展,他們缺乏那些職能與領導技能? 發展領導力常見的方式是找出領導者在該職位(或晉升到下一個職位)的能力缺口,透過評鑑工具、績效評估、職能發展的流程找出每個主管要發展的關鍵能力,協助主管設定好IDP,透過領導力培訓、上層主管的輔導或是教練的協助來提升個人領導力,過程中常聚焦在個人,期待提升個人能力來擴增團體的效能。