en-us-你的OS升級了嗎?

09/02/2017

曾經不只一次,在不同的場合,都會遇到有領導者會搞不清楚什麼是competence development(能力發展),常常會把competence development 跟工作上的行動計劃混為一談。 

我從2003年開始投身領導力發展(leadership development)的領域,數一數已經有十幾年了。對於我來說,領導能力發展是很重要的,也不是什麼稀奇新鮮的事。有趣的是,最近幾年我陸陸續續發現很多結果導向的企業往往在這一點上面會有所迷失。 

作為教練,有好多次協助COACHEE訂定他們的個人發展計劃時,他們和他們的上級都會把一些工作上的行動列在個人能力發展的行動計劃中,將工作的改善與新的領導力行為的鍛鍊混在一起,結果如何呢?我們來看看B的故事。 

B是一個大中華區的區域經理,她的總經理希望他未來可以提升整個區域的市場佔有率和業務增長。原本他們在熱烈討論的是市場裡面那個板塊的客群比較有機會做更積極的進攻。經過大量的分析後,B已經訂好一連串的Sales Plan,也訂好20個月的階段目標(Milestones),更分配好內外部的資源,準備要打一場硬仗。這是一般企業在考慮提升業績和結果時所用的邏輯,針對的是外部環境的機會和具體行動。B跟她的團隊為了要達成這樣高標準的業務增長指標,疲於奔命且瘋狂加班,連週末休假的時間都用來出差跟各城市的零售點開會。 結果呢?指標還沒達到,B已經收到兩封辭職信了,都是她團隊裡面關鍵的重要人員。原因是:這裡太辛苦了,競爭對手願意給予更多的工資請他們過去。很多時候,故事就在這裡結束,BU會對HR說:「我們工資缺乏競爭力,請漲工資並多給予我們更多的人手(Headcount)。」 

去年,B的公司總部推出優秀人才發展計劃(talent development program),B被選定為重點栽培的優秀人才(talent),過程中B參加了一連串的評測與360回饋,以協助她了解他個人領導力的發展方向。經過一系列的評測與360回饋之後,她發現到原來他在「團隊領導」team leadership 和「時間管理」time management上有很大的進步空間。

360回饋中團隊的部屬覺得B顯然是一個非常厲害的SALES,她的業務能力很強,跟各個城市的零售點關係都很不錯,只要她可以親力親為的零售點,業績都會是同業的冠軍。可惜,她作為一個SALES LEADER,缺的是培養人員的能力,團隊裡面老臣子各自以自己的方式去跑業務,本來相安無事。但由於公司這幾年業績成長太快,團隊裡面多了很多新人。這些新人對於產品的資料雖然倒背如流,表達力也強,但業績就是不理想。老臣子眼中,這些新人缺乏跟零售點建立關係的技巧跟耐性,需要更多的訓練。新人眼中,這些老臣子都各自為政,不太會跟新人分享銷售心得,讓新人遇到困難時求助無門。無論如何,最終球還是回去B身上,她要提升的是她對於團隊領導的能力。

另一方面,360的回饋也反映到B的時間管理需要改善。她的業務背景讓他很重視跟人的關係和諧,平常對於所有BU的需求基本上都會照單全收,很少考慮到自己團隊的工作量和優先順序(priority),久而久之,有很多BU的一些瑣事都跑到B的團隊來,因為上級都接球了,團隊的部屬只好默默完成。所以,當B的這些領導能力都被全面檢視後,發現事情的真相與先前的理解有很大的不同,她的新發現是:「好像我一直都拼命地跑,以為後面的人有在跟著,但是,原來,有的人已經快虛脫了,我還不知道。現在,老闆要我們跑得更快,我就以身作則,更拼命地跑,我以為其他人也可以。但原來,大家都已經不行了。」

C:「你自己真的還行嗎?」我看到她兩個黑黑的眼圈和想到她最近已經請了兩次病假。

B:「其實我,都快不行了。」

C:「來,我們都看到現況了,看看接下來可以做些什麼?」接下來,B訂定了一個提升她團隊領導力的行動方案:「我會重新學習當一個LEADER,把眼光從外面的戰場多拉回到我的團隊身上。」當對話已經來到這個點上,coaching已經成功了一半。以上是我的之前在中國的一個COACHEE B 的故事。

許多時候,當業績和效能不如預期時,很多領導者和他們的上級都會馬上看看「外在」的問題:

  • 是員工的技能不足嗎?
  • 是外面的競爭太白熱化了嗎?
  • 是產品競爭力有所欠缺嗎?
  • 工資缺乏競爭力嗎?
  • ................

但卻很少領導者會願意主動回頭看看自己的「內在」問題:

  • 自己的領導力是否有不足?
  • 自己激勵員工的方式是否太過依賴外在的物質?
  • 自己的專業能夠有效地傳授給團隊嗎?
  • 自己與跨部門的同事合作溝通有讓人信服嗎?

我的經驗是,很多領導者往往透過360-度回饋問卷,收集周邊的主要利益關係人(stakeholders)具體和客觀的回饋之後會更清晰地看到自己的責任。「外在」的因素固然重要,同時,領導者也不要忘記常常看看「內在」的因素。就像故事中的B一樣,如果她一味只看「外在」因素,她最後的選擇很可能就是透過漲工資和獎金、增加人手來解決眼前的問題。這樣的結果只會是短暫的,因為這種銀彈攻勢,對手隨時可以跟上,對於組織來講,也造成長遠的負擔。而且,這樣的做法留住的只會是那些比較重視錢的員工。相反,對於那些重視成長學習、成就感和生活跟工作平衡(work-life balance)的員工,不見得會有用。 

所以,各位,以後在思考Business Result 的增長時,不管是業績、服務水平、顧客滿意度和各種KPI也好,請同時也先往內看看,自己有哪些leadership competence(領導力職能)是需要同時提升的?這樣才是真正長遠的方案。就好像一台智能手機,如果你要提升某個應用程式的表現,除了應用程式的版本要更新以外,手機本身的作業系統(Operating System)也是要同步更新,才可以發揮最好的功效。 你的OS 作業系統更新了嗎?


反思提問

  1. B的故事讓你最有同感的是那一幕?為什麼?
  2. 故事中,當B能夠往自己「內在」看的時候,事情有什麼不一樣的發展?
  3. 作為領導者,你平日的關注點比較在「外在」的因素還是「內在」的因素呢?最近有什麼例子嗎?
  4. 最近你正在面對什麼挑戰?如果更往「內在」的因素去探詢的話,你有什麼新的發現嗎?
  5. 哪一個leadership competence(領導力職能)是自己最關鍵需要提升的? 你會如何做?

Lead yourself first with authenticity and positivity that other people will choose to follow.Positive Leaders, Positive Organizations.

作者

Claudia Lau. 劉凱銘

兩岸三地領導力講師/教練多個心態成長課程的認證導師,包括:高效人士的7習慣、美國太平洋學院Investment in Excellence 與 Ripplemaker 等。擁有超過15年兩岸三地的領導力訓練和教練經驗,曾經訓練超過5000位經理人。
專注於透過正向心理學(Positive Psychology)、優勢領導力(Strengths-Based Leadership)以及教練學(Coaching)為職場帶來更多和平、快樂與成長,讓職場成個人與組織同步綻放的舞台。
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