en-us-為團隊打造「鴛鴦」文化

11/23/2019

G是一個內向,重視隱私,很有自己想法,策略性思維非常強的 Leader,他剛剛從 Sales Leader晉升到一個更廣的管理職位,管理的人數是以前的七、八倍,而且,員工的複雜性與多元性跟以前也很不同。 由於G被公司選拔為區域的Talent,公司請我為他展開為期一年的教練計劃。G的上司,也就是這次擔任 G 的 Mentor是 T,他是一個比較外向,人際關係非常強的 Leader,在這個公司多年來已經建立了非常穩健的人脈,對人對事非常圓滑,遇到問題時,只要動用一下人際技巧與公司裡的人脈,往往很容易就會解開了。也由於 T 的管理風格比較家庭式,員工之間的互動都形成了一種文化,也就是員工除了工作以外,有很多私下的交流,甚至,員工聚餐,家人都會一起出席,是一個非常溫馨的團隊。

隨著公司的發展,他們的 BU 越來越被重視,而且公司希望他們的 BU 裡面能夠有更多年輕的人才,加上 T 也很願意放手授權,所以,G是擁有非常多學習機會-包含帶領新的團隊、負責新的項目、產品、供應商、客戶等。比起其他被選拔出來的Talent,G 基本上是在一個很大自由度的遊樂場裡面闖蕩。 可惜,G並不快樂。從教練計劃開始沒多久,T 就一直強調,希望G多花時間跟大家建立更親密的關係,多與大家聚餐、聊聊公事以外的事情、讓大家感覺他更有「人味」,跟大家像家人一樣親厚,讓合作關係更順暢。無獨有偶,從 Stakeholders 的回饋報告看來,G 在很多方面都得到大家的肯定,只是,大家都覺得他跟 BU 裡面的人不太一樣,有一種距離感,期望他可以多跟大家「作出公事以外的交流」。 帶著好奇心去探索,我發現 G 雖然是很強的 Sales Leader,但是,他跟大家對 Sales 的既有印象不太一樣,G 並不喜歡跟人有太多公事以外的互動,他非常重視隱私與 Work-life balance,覺得想要保有自己的空間。

所以,開始 Coaching 沒多久,他就向我坦誠其實他並不認同大家給他的「多作出公事以外的交流」建議,甚至,不覺得大家的期待是現實的,認為來上班就是要工作,工作已經夠忙了,實在沒時間跟大家作出公事以外的交流。有趣的是,這樣的一個人,往往在面對多方利益衝突需要拆解的關鍵時刻,總是能夠穩當地拆解,並讓各方都得到多贏的局面。 除了「多跟同事建立更親密的關係」這一點他比較抗拒以外,其他的行動計劃他都非常有紀律而且快速地完成。我問他:「你怎麼看你在這一項的進度?」他皺皺眉:「我會嘗試在部門會議裡面多加一些炒熱氣氛的活動,例如抽獎、聚餐和生日party。但是,我依然非常重視我的隱私跟下班後的時間,教練,我不覺得我要變成 T 這樣,下班後還跟大家聚餐喝酒,這是他享受的事,但不是我喜歡的。」我笑笑:「你認為當初為什麼這一項會在這裡?」G:「因為大家在這個部門工作久了,已經習慣了某一種氛圍,覺得這樣才是對的。大家午餐要一起吃飯一起聊天、下班後一起喝喝酒、唱唱歌。」我說:「先撇除掉建立關係的方式,我們來談談看為什麼要建立關係?」G:「為了大家合作更暢順,有了信任,大家就會發揮更好。」我:「那麼,好呀,我們來談談,如果目的是這樣,那麼,除了吃飯、聊天、喝酒唱歌以外,你覺得有什麼好的方法?」G想了一想:「我其實對人很好的,我回去想一想用什麼方法。」我不置可否,以終為始,我相信條條大路通羅馬,我心底裡不認為一定要某一種特定方式才可以跟團隊建立關係,像G這麼有主見的Coachee, 給他一點空間是必須的。 

回去後,G集中火力做好 Coaching Plan 上面大部分的行動計劃,包括:定期跟員工1:1輔導、重整部門的分工、把KPI訂得更清晰、培養主要的接班人、強化績效獎懲制度,鼓勵更多的創新(innovation)與當責(accountability),加强跟重要合作夥伴的定期溝通與回饋機制,也非常認真地透過 Coaching Plan 的 Stakeholders 回饋機制邀請大家給他回饋。唯獨是「多跟同事作非公事的交流」這一項,依然持續沒有任何進度。期中檢視到了,我去收集回饋時,發現stakeholders對他都改觀了。「G非常關心員工的需要,並且很願意放手授權。」、「當我遇到困難時,G不會責怪我,反而會願意聆聽我的難處,並協助我一起解決問題。」、「我們部門的需要G都會記在心上,並且實際地向他的下屬反映並作出改善,也有透過定期回饋問卷匿名收集我們對他的部門的服務的意見,很棒!」、「G有在積極培養他的下屬,服務明顯提升,減低了我們部門的工作量。」、「G主動建立一個系統方便跨部門的溝通,讓以前部門間的誤會減少了。」而且,奇妙的是,大家再沒有提到說期望G 跟大家建立更親密的關係、公事以外的交流等。 在最近一次跟 G 和 mentor T 的三方會談中,我提出這個觀察:「G,你有沒有發現這次的回饋中,好像沒有人再提到你要多建立關係了?你是如何做到的?」,G笑笑說:「坦白說,我並沒有改變自己去迎合他們,沒有陪他們去唱歌聊天。但是,我卻花很多時間去幫他們解決他們真正關心的問題。」我補充:「而你解決的方式不是一次性的,而是,從比較廣跟長遠的層面去思考,並幫他們從流程、系統等來解決問題。」T補充:「是的,我有跟G的下屬溝通過,他們都認為 G 很樂意去了解他們的需要、也很信任他們,鼓勵他們,所以,大家對他的信任度就變高了。我確實很感謝 G,你讓我們的部門在短時間內多方面都得到改善跟持續增長。更重要的是,你讓大家都有很大的進步與成長。」我說:「那麼,當天談到的多跟同事作出公事以外的交流...」T:「我認為已經不需要了,G已經用他的方式去跟大家建立起深厚的信任了。」G的眼神充滿喜悅,是一種被理解被欣賞的喜悅。我笑笑,這次的 Coaching 裡面,除了G,Mentor 與 Stakeholders 的學習似乎也不少。

我欣賞 T 願意開放接納的胸襟,感激他對於教練過程的信任,也佩服 G 忠於自己,願意走一條比較難走的路。 在教練的生涯中,常常會遇到類似這種被上司認為與部門「格格不入」的 Coachee, 而在企業當中,有很多合作不愉快,甚至不歡而散的關係都是因為「無法融入公司或部門文化」所造成的。在華人的文化裡,很多時候,大家都會期待下屬去適應上級所認可的某一種文化,不過,作為一個外部教練,我的經驗是,往往很不一樣的人,帶來不一樣的行事作風與新的思維,對於組織與團隊而言才是最有利、最能擦出新的火花、最有Synergy的。重點是雙方有沒有能耐熬過所謂的「陣痛期」。 香港有一個很獨特的飲料,叫做「鴛鴦」,它是把香滑的奶茶加上咖啡而成的。「鴛鴦」既不是奶茶,也不是咖啡,卻有奶茶的順滑、咖啡的香濃苦甘,非常有它自己的獨特口感,讓很多遊客一試難忘。 如果你看中了一個人才的某些特質,是否也可以創造一個空間,讓他/她融入團隊的文化,同時,也讓團隊融入他/她的文化呢?你打造的團隊,是奶茶?是咖啡?還是鴛鴦? 


反思提問

  1. G跟T的矛盾是什麼?
  2. 面對如此不同的文化,G後來是如何影響他周遭的環境的?
  3. 作為Leader,G的故事給你什麼啟發?你會如何為你的團隊打造「鴛鴦文化」?

Lead yourself first with authenticity and positivity that other people will choose to follow.Positive Leaders, Positive Organizations.

作者

Claudia Lau. 劉凱銘

兩岸三地領導力講師/教練多個心態成長課程的認證導師,包括:高效人士的7習慣、美國太平洋學院Investment in Excellence 與 Ripplemaker 等。擁有超過15年兩岸三地的領導力訓練和教練經驗,曾經訓練超過5000位經理人。
專注於透過正向心理學(Positive Psychology)、優勢領導力(Strengths-Based Leadership)以及教練學(Coaching)為職場帶來更多和平、快樂與成長,讓職場成個人與組織同步綻放的舞台。
Email:claudialau@whitespace.com.hk

Line: claudialau418

WeChat: claudialau418