6.團體動力的深流：如何與非正式影響力共舞？

1. 團體的節奏，不只來自發言，而來自關係裡的深流

你是否有過這樣的經驗？

會議中，有人一句話都沒說，卻讓整場氣氛凝結；
開場講得清清楚楚，但就是沒人回應；
某人突然說了句「那我們來輪流說話好了」，大家便照做了。

這些看似微不足道的瞬間，往往構成了團體互動的節奏轉折點。

他們不是主管，也不是主持人，但整個團隊的情緒與動能，就這麼圍繞著他們起伏。

這些人，我們稱之為「非正式角色」——不是他們有意要領導，而是整個團體把角色投射到了他們身上。

而作為領導者與組織發展（OD）人員，如果你沒有學會看見這些角色、理解這些動力、建立合作關係，組織就會不斷在焦慮與混亂中循環。

本篇文章將帶你走進團體動力的深流——從看見、承認、到轉化非正式影響力，幫助你真正成為能與團體節奏共舞的系統領導者。

2. 非正式角色為何如此關鍵──因為他們承接了團體的「看不見的需求」

非正式角色之所以如此關鍵，不是因為他們擁有職權或主動發揮影響力，而是因為整個團體的情緒、需求與焦慮，正在他們身上流動與顯現。

這些人往往沒有明確的任務、也沒有公開的責任，但他們卻承接了團體中最難以言說的部分——秩序的渴望、關係的焦慮、認同的需求、衝突的張力、安全的想像。

在一個系統裡，當正式結構不足或權責不清時，團體會下意識地尋找「代位承擔者」：有人被投射為穩定力量、有人成為反抗代言人、有人成為共同情緒的出口。這些，就是非正式角色浮現的土壤。

🧠 團體的「看不見需求」，如何形塑出非正式角色？

🔍 現場觀察實例片段

• 團體經驗報告A中提到：「當某人拿出手錶提議輪流發言，大家馬上就認同了。」
  　→ 原本混亂的團體，瞬間出現秩序；這位提議者無意間成為「秩序創造者」。

• 團體經驗報告B 提到：「我沒講話，但大家開始討論我是不是不想合作。」
  　→ 她無意成為評價焦點，但整個團體投射了「冷漠、不認同」的意涵在她身上。

• 團體經驗報告D反映：「我只是說出自己的真實想法，結果大家就開始盯著我。」
  　→ 他變成了情緒放大的承接者，儘管本意只是自我表達。

這些人本身沒有主動爭取任何影響力，但整個團體系統正在用他們來「安置自己的焦慮」。

📌 關鍵洞見：這些角色不是選擇的，而是系統產出的結果

在一個動盪的團隊裡，當正式權威、界線與角色無法承接團體的不安時，成員會本能地投射功能到某些人身上。
這不是個人特質問題，而是系統裡的一種自我穩定機制。

而這些無聲節奏者，就成了團體內在結構的「代言人」。

3. 領導者與OD的三大關鍵行動：看見、承認、轉化

當非正式角色浮現時，許多領導者與OD人員的第一反應常是困惑甚至焦慮：

• 「他怎麼突然帶風向？」

• 「她又不是主管，怎麼大家都看她臉色？」

• 「我們有訂好流程，為什麼還是卡住？」

這些反應其實說明了一件事：我們看到的是表層現象，背後卻是團體系統正在「借用某些人來完成未竟之需」。這時候，與其去「管理那個人」，不如先回到這三個關鍵行動：

🧭 第一步：看見——誰正在無聲地影響團體？

非正式角色的第一個特徵就是：沒人明說，但大家都知道他在影響現場。

作為領導者與OD，你可以從以下三個線索切入觀察：

這不是在「找出問題人物」，而是在辨識團體動力的節奏焦點。

🗣️ 第二步：承認——把沒說出口的影響力「語言化」

這一步，是將潛在動力拉到團體可以看見的位置——讓角色從被投射，變成被理解；從無意識影響，變成有意識選擇。

🎙 實用引導語：

• 「我注意到你剛剛一講話，大家的氣氛就跟著變了，你自己有這樣感覺嗎？」

• 「你好像常在討論卡住時開啟新方向，這是你一直在做的事嗎？」

• 「大家常常等你點頭才敢發言，你知道自己扮演了這樣的角色嗎？」

承認，不是指責或賦權，而是一種邀請——讓這位影響者有機會選擇，他是否願意承接這個位置，或釐清自己的邊界。

🔄 第三步：轉化——讓角色從「被投射」變成「能合作」

如果你只是看見與命名，卻不進一步轉化，那麼非正式角色仍舊會「被團體需要、但沒有團體支持」。

真正的系統引導，是與這些角色一起創造新的角色定義與參與方式。

🧩 三種轉化策略：

🧠 核心提醒：

非正式角色不是要被強化，也不是要被壓制，而是要被整合進團體的共創架構中。

這樣的角色轉化，不只對他們是釋放，也讓整個團體學會一件關鍵能力：

學會說出關係中的默契與壓力，讓影響不再無聲，而成為合作的語言。

4. 建立與非正式角色合作的實務介入策略

當你已經透過觀察辨識出團體中那些無聲卻關鍵的非正式角色後，接下來的挑戰不是「修正他們」，而是——

如何設計一個讓他們能安全、清楚、有意願參與的角色轉化空間。

這是一種系統介入策略，不是短期行為管理，而是從根本上建立共創的參與機制。以下提供三種OD與領導者可以靈活運用的策略模組。

🔧 策略一：角色前對話（Pre-conversation）× 任務共構

讓「無聲節奏者」先被私下看見與理解，再邀請共同創建團體節奏。

實作步驟：

1. 私下對話：與非正式角色進行 1-on-1，開場用中性提問：「你知道你在團體裡的影響力嗎？」

2. 釐清意願：探索對方的觀察、感受、壓力與邊界，例如：「這個角色是你想承接的嗎？還是其實讓你覺得不自在？」

3. 共同設計參與方式：提出合作邀請，但不是強迫賦權，例如：「我們下次的對話，會需要一個穩定節奏的人，你願不願意試試？」

案例對照：

某次會議中，一位總被默認為開場者的資深員工在對話後坦承：「我不想主導，只是不想看到大家一直僵著。」OD人員便協助他設計了一種「暖場提問者」的角色，而非「正式主持」，讓他更自在也更願意參與。

🔧 策略二：團體共同命名 × 非正式角色正常化

將團體中的默契與投射語言化，轉化為「可討論的角色位置」，減少情緒張力與誤解。

引導方法：

• 在團體回顧或文化對話中提出：

  • 「你們覺得在這個團隊裡，哪些人常常在關鍵時刻讓大家動起來？」

  • 「是不是有人總在我們卡住時開第一槍？」

  • 「這樣的行動對團隊有什麼影響？我們怎麼看待這樣的角色？」

• 引導團體從焦點 → 功能 → 角色語言化，例如：

  • 從「他好像都很強勢」→「他常常幫我們打開困住的話題」

  • 從「她沉默好像很冷」→「她的沈默好像是大家情緒的溫度計」

成果效益：

• 讓非正式角色「被說出來」，不再獨自承接團體期待與焦慮

• 提升團體角色覺察力與分工成熟度

🔧 策略三：合作舞台設計 × 輪動角色系統

建立可調整的參與架構，讓非正式角色能選擇是否持續承接，或協助他人培力，形成節奏輪動。

操作建議：

• 引入如「任務角色卡」、會議中的「功能小隊」，例如：

  • 誰是今天的節奏觀察者？

  • 誰負責提醒我們是否偏離任務？

  • 誰要注意氣氛冷熱或聲音未被聽見？

• 非正式角色不再是「固定主角」，而是一群可流動的功能合作者

注意事項：

• 強調「參與邀請」而非「默默依賴」

• 鼓勵角色反思與流動，例如每月小組討論一次：「這些角色還適合我嗎？還有誰想試試看？」

🎯 核心思維轉換：

5. 結語：無聲的節奏，不是要被消音，而是要被聽懂

在團體裡，影響不一定來自說了什麼，而往往來自「誰沒說什麼」；
節奏不總是由權威發動，而往往由情緒、關係與沈默塑形。
而那些我們稱之為「非正式角色」的人，其實是團體內在需求的承接者——他們用行動、氣場、語氣、眼神，傳遞著一整個系統未曾說出口的渴望與焦慮。

這些人，不該被誤會為「干擾者」、也不該被推上未準備的位置；他們需要被看見、被命名、被合作。

領導者與OD的任務，不是「處理他們」，而是帶著整個系統去學會「如何和這些角色一起跳舞」。

團體焦慮不等於管理失敗，它是「潛在學習」的入口

焦慮不是障礙，它是轉化團體動力的信號。當焦慮升起，非正式角色就會被召喚，而我們可以從這些角色身上問自己：

• 團體是否正在尋找某種秩序、歸屬、控制、認可？

• 有哪些議題太重要，以致於沒人敢說出口，只能藉由「代言者」傳達？

• 我們能不能承認這些角色背後所代表的需求，並創造一個讓集體共同承擔的結構？

真正的系統領導者，不只是指揮節奏，而是能「聽見節奏正在去哪裡」

當你能：

• 看見那些沉默的焦點者，

• 與那些無意中被賦權的人對話，

• 引導團隊討論「我們都默認了什麼關係動力」，

• 並設計出可調整、可共同承接的參與機制，

那麼你就不只是管理者，而是系統轉化的觸媒。

你不需要消除所有混亂，也不需要控制所有節奏，
你要做的，是創造一個足夠安全的空間，讓團體自己找到新的步伐。

🎯 留給讀者的三個深思問題：

1. 在你現在的團隊中，有哪些人正在默默承接團體情緒與秩序？他們知道自己正在被看見嗎？

2. 當團體焦慮升高時，你是急著壓下混亂，還是能為團隊打開一個可以覺察的空間？

3. 你是否願意放下「只有領導者能引導」的信念，轉而相信：真正的影響力，來自我們能否與潛流合作？

—

有些聲音不是要被控制，而是需要被接住。
有些角色不是要被定義，而是值得與之共舞。

團體的無聲節奏，一直都在。差別只是：你，聽見了嗎？

Lead yourself first with authenticity and positivity that other people will choose to follow.Positive Leaders, Positive Organizations.

作者

Edward Cheng 鄭博文

慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師

台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗， 清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師與慧培國際台灣區人才發展總監。

Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。

Edward 擅長於 願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。

Email：powen.coach@whitespace-leadership.com Ｍ：0958802653