策略核心四階段創造組織可實現的未來

2020-06-04

每年到了下半年許多企業開始進行策略規劃來發展未來的願景目標與進行策略共識展開,回顧曾經歷過的策略規劃的歷程,你的感受如何並想到些甚麼畫面?

焦慮 ? 壓力? 煩躁? 無聊? 又來了? 一堆文書作業? 都是老闆的想法沒有共識?

企業在集體發展策略的過程中很常聚焦在模型方法與各自單位要做的行動

  • 用甚麼工具或模型來產出策略目標
  • 部門需要做些甚麼行動來達成策略目標

歷程中團隊的眼光經常只看到自己所負責的範圍、用自己的經驗與觀點來參與,策略產出的過程每個單位拼湊屬於自已的那一塊到整體的策略計畫中,最終得到的是"拼湊的整體"看起來像是全公司的策略規劃,但實際卻是一個在大環境的考驗中面臨挑戰或震盪便容易碎裂的策略,這樣產出的策略共識是"拼湊的共識"而非"集體的共識" 執行起來的成果可想而知。當企業面對未來做策略規劃時若不是以"團體是一個整體"來進行思考,便很難透過團體的集體智慧產出對未來有價值的策略方向。

○ 團體是一個整體?  VS.  拼湊的整體?

策略規劃的過程中經營團隊是以"團體是一個整體"來思考未來? 或是各部門用自己部門的角色來思考後拼湊整體? 

以"團體是一個整體"來進行策略規劃,關鍵的核心是 從"共同的看見" 到 "共同的理解",基於這個基礎下才能 "共同的創造" 並 "邁向共同的未來",如下圖樹幹中由下往上的核心四層次:

一、 "創造共同的看見"是策略規劃與團隊共識發展的根

共同探討未來策略的首要關鍵是"創造共同的看見",例如:既然要談未來的策略,我們是否對於大環境的整體與趨勢都看清楚了? 每個人基於個人的經驗、專長與假設,對於大環境的觀察與趨勢的看法一定不會一樣,倘若我們無法在過程中也同步讓所有成員看到團體其他人所看見與理解的世界,就不算是看見整體。 團體成員看不見整體時如何以整體來進行思考?最終得到的當然也就只會是片段的思考與拼湊的策略規劃。

策略規劃中要能以團體是一個整體來思考,就要先讓大家能看到彼此對於整體的看見是甚麼?團體對於"共同的看見"愈廣且深入,所能夠擷取的養分就愈豐盛,長出的策略方向便愈紮實。從整體的共同看見中我們才能看清楚大環境的趨勢正往哪裡走,明確展開未來的策略方向。

二、 "共同的理解"是銜接策略願景目標與策略行動的價值產生器

引導團體從"共同的看見"中有共同的理解與看見差異,從共同看見中的感受與詮釋中擴大集體的認知,進而創造出有價值的行動。

有"共同的看見"才會有"共同的理解",那如何讓團體有共同的理解?例如:團體用波浪分析的工具在探索組織現況的過程中,A、B兩張卡片有相同的描述,但對於卡片的詮釋是不同的,A卡片的詮釋是衝刺(代表持續正向的成長與機會點),B卡片的詮釋是暗潮(代表潛在的危險),團體中創造一個時間與空間讓團體表達各自的看見與理解,擴展團體所有成員對於不同觀點的覺察與學習,成員面對不同的觀點不見得一定認同但也能夠相互理解當中的差異。"共同理解"的引導階段像是一個將"共同看見"的階段所看到的材料盡可能消化的容器,進而將消化的內容在團體中產出價值。

三、"共同的創造"是集體共同產出願景目標與策略行動的孵化器

組織的策略規劃很常見的是高階主管已經有了未來的願景目標/營收目標,發下去給各部門展開部門目標與行動 (直接略過了"共同的看見"與"共同的理解"的階段),每個單位只聚焦在屬於自己的目標展開,看不到整體也看不清與整體的關聯,這個就是"拼湊的整體"與"拼湊的策略",組織沒有善用團體的集體智慧,沒有共識的目標結果可想而知。

共同的創造包含"共同的願景目標"與"我們需要做些甚麼才能達成願景目標"。  這個歷程的重點是"共同的創造",以團體是一個整體的觀點來思考願景與策略行動, 團體透過前兩個階段歷程的深入對話,進入到共同的創造時才能真的產出有未來性與可實踐的願景目標,也才能夠共同創造達成願景目標的策略行動。

這個歷程的根基是集體的大圖像,透過圖像化的引導對話團體一起思考我們要如何一起達成想要的未來與行動。

四、"共同的未來"的階段是落實策略行動與反思回饋及修正,以確保達成我們所要的願景目標

這個階段可以說是策略行動的落實,透過策略跟進的對話引導,讓團隊"共同看見"不同階段策略進行的結果,共同理解執行的過程中有做了甚麼或沒做甚麼得到目前的結果? 遇到甚麼挑戰以及還需要甚麼資源來促進策略成果的產出?  修正與調整策略行動(共同創造)以確保策略目標的達成。( 這個階段同樣關鍵的核心是前面三個層次的深入對話)。


組織常見每年度執行的組織發展的專案,包括策略規劃、願景共識、未來探索、探索價值創新的商業模式、文化共識與建立......。當組織發展有運用核心四階段展開策略與共識時,團體的投入度與自我承諾會大大的提升。

如果組織發展的展開過程中只是聚焦在成果報告或規劃書的產出,而沒有在過程中以核心四階段的歷程來貫穿組織發展,團體將缺乏連結也無法共創集體智慧。

那我們可以有哪些工具與方法輔助來運用策略核心四階段以展開策略?  請點選下面連結參考下一篇文章 "展開策略核心四階段的方法與工具"。


反思提問

  1. 公司最近一次的策略規劃或共識對話是甚麼時候執行的?  感覺如何? 
  2. 看完上述核心四階段的描述,若是1~10分你會給予公司策略規劃這四階段甚麼樣的分數?                                                                                         共同的看見: 1~10 / 共同的理解: 1~10 /共同的創造1~10/共同的未來1~10
  3. 從你評估的四個階段分數, 比較低分的前兩項是甚麼? 你看到的影響是甚麼?
  4. 從你的觀察公司策略或共識展開的過程中,這四階段中組織擅長的是甚麼? 需要多做或提升的是甚麼?  你覺得未來可以如何的調整?

Lead yourself first with authenticity and positivity that other people will choose to follow.Positive Leaders, Positive Organizations.     

作者

Edward Cheng 鄭博文
慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師


台灣人,具多個行業的豐富人力資源管理經驗, 清大教育與心理諮商學系碩士,現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師。

Edward 過去有將近18年的HR主管經驗,有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作,能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到,從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。

Edward 擅長於 願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力(Coaching Leadership)。

Email:powen.coach@gmail.com