模組四｜內化轉化：領導者的自我承擔與動力修煉
這個模組的重點是幫助主管把BART應用在自己的領導日常，不只是調整別人的合作結構，更是修煉自己的領導風格與內在功課，真正承接合作過程中的焦慮與不確定性，讓合作系統持續穩定推進。
合作調整做了，但合作動力真正穩了嗎？
在模組三，你已經學會用BART四構面設計調整策略，重新劃清界限、穩定權威、重塑角色、聚焦任務合作系統的結構已經調整好了。
但，合作系統真正的穩定，不只靠調整外在結構。領導者自己，才是合作動力的最大穩定器。
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當合作焦慮升高時，你是承接了，還是回收權威？
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當授權推進不順時，你是穩住合作，還是強行介入？
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當團隊陷入生存任務，你是陪著焦慮、協助聚焦，還是一起救火？
在模組四：內化轉化，我們將帶你回到領導者自身，看見自己在BART合作系統中的影響力與盲點：
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你在哪些構面容易失衡？界限、權威、角色、任務？
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你在合作焦慮升高時，通常會採取什麼樣的領導反應？
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你能承接多少焦慮？又不自覺轉嫁了多少？
透過自我映照、案例拆解、行動計畫設計，你將開始修煉自己的動力調整能力，真正成為合作系統的穩定力量。
學習目標：
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理解領導者自身在BART系統中的作用與影響，
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學會承接合作中的焦慮，而非回收權威、推回責任，
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設計屬於自己的BART應用行動計畫，促進系統轉化與穩定合作。
大綱內容：
Part 1｜領導者的BART映照：我在系統裡的樣子
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自我映照練習：
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在自己的領導中，最容易在哪個構面失衡？
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是容易界限模糊、回收權威、角色漂浮，還是任務失焦？
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討論：
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在焦慮升高、合作卡住時，你通常的領導反應模式是什麼？
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控制？
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回收權威？
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逃避？
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加強干預？
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Part 2｜授權悖論與合作焦慮：我能承接多少？
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授權悖論再探討：
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領導者渴望推進合作，卻又害怕放手；
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團隊期待授權，卻又在不確定中退縮。
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焦慮的流動：
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焦慮在界限、權威、角色、任務間如何流轉？
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領導者的功課是：接得住焦慮，不轉嫁、不逃避。
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案例啟發：數位轉型中的授權悖論(依不同客戶客制化案例)
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高層喊變革，實則控權；
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窗口被推上前線，焦慮無處承接，合作動力崩解。
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Part 3｜自我承擔策略：成為穩定系統的力量
Part 4｜個人BART行動計畫設計
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設計自己的領導BART調整方案：
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針對自己最容易失衡的構面，設計具體修正行動。
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用BART合作系統調整畫布，為自己設計一個領導行動試煉計畫。
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聚焦：
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我要怎麼調整界限？
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我要怎麼設計授權流程？
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我要如何穩固角色功能？
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我要如何協助任務再聚焦？
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Part 5｜啟發與結語：成為動力調整的引導者
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分享與反思：
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我的領導風格與BART結構如何互動？
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如果我能承接更多焦慮，合作系統會發生什麼變化？
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引導問題：
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合作不只是團隊的事，我能承接多少，團隊就能合作多少。
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下一步，我在哪個構面最值得小步調整？
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結語：
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BART不是一個模型，是一個修煉歷程，領導者的功課，是持續承接焦慮、穩定動力，促進合作。
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學習方式：
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自我映照練習+BART失衡自評
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領導風格與合作動力對話
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個人行動計畫設計+同儕回饋
預告：
- 在模組四，你開始練習承接合作焦慮，穩定授權與推進。但要讓這些調整真正發揮效用，需要一套持續檢視與優化的合作機制。
- 下一模組：讓合作檢視成為領導日常，我們將帶你設計屬於自己的合作回顧系統，讓BART成為你日常領導的工具，確保合作不再卡住，動力持續流動，真正把「巴特領導力」落實到每一次合作。
Lead yourself first with authenticity and positivity that other people will choose to follow.Positive Leaders, Positive Organizations.
作者
Edward Cheng 鄭博文
慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師
台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗， 清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師與慧培國際台灣區人才發展總監。
Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。
Edward 擅長於 願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。
Email：powen.coach@whitespace-leadership.com Ｍ：0958802653