AI讓世界轉更快，主管的好奇心要撐住整個團隊
一、開頭：當AI狂奔，主管卻停在原地
會議室裡，年輕工程師打開螢幕，展示他用AI生成的市場報告。
主管皺著眉頭問：「這是你自己做的，還是電腦做的？」
工程師回答：「我做的，只是用AI幫我加快速度。」
主管沉默了幾秒，說：「那你下次還是照原本流程做吧，我比較放心。」
那一刻，整個團隊的氣氛微微降溫。
因為大家都明白，不是AI讓人焦慮，而是主管不再好奇。
AI讓世界轉得更快，但許多主管卻停在原地。
他們忙著追進度、開會、審核報告，卻很少親手試過團隊正在用的工具。
於是產生了一種新落差：年輕人探索未來，主管守著過去。
在這個變化速度勝過晉升速度的時代，年輕人不再問：「我能升多快？」
而是問：「跟著這位主管，我能學到新東西嗎？」
這是AI時代最殘酷也最真實的忠誠公式——你的好奇心，就是團隊留下的理由。
二、當世界轉得更快，主管卻慢了下來
AI技術每天都在刷新工作方式：
行銷人用它生成腳本，設計師用它構圖，財務分析用它預測趨勢，
連工程師都開始問它 debug 的建議。
但在許多組織裡，我們看到另一個現象——主管沒有跟上。
他們開會時要求「成果、進度、數據」，卻對團隊使用的新工具一無所知。
他們催促年輕人要「更有效率」，卻連AutoGPT、Notion AI或Gemini是什麼都沒聽過。
這就形成了組織裡一種微妙的「學習真空」：
上層只講目標，下層在摸索工具，中間那層——主管——沒有在學。
結果是：AI讓世界轉更快，但組織的中層成了最大的減速帶。
三、為什麼「好奇心」會成為新的管理力
在AI時代，主管的好奇心，不再是加分項，而是核心能力。
原因很簡單：你不知道的，就沒辦法幫部屬判斷。
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你不知道的，就沒辦法幫部屬判斷。
當團隊成員帶著新工具、新想法回報時，主管若完全不了解，只能用「我們以前都這樣」回應。
但這樣的「穩定」，在AI時代已變成一種拖累。
因為你沒在探索，就無法判斷什麼是真的創新、什麼只是噱頭。
團隊就失去了學習的導航。 -
你不看外面，團隊的學習就會變慢。
主管的視野，是團隊的邊界。
你關注什麼，團隊就會學什麼；你忽略什麼，團隊就會放棄什麼。
當主管的世界只剩報表與會議，那團隊的創造力就被框在例行工作裡。 -
你不學習，團隊就不敢學習。
組織裡的學習文化，從來不是靠制度建立的，而是靠模仿形成的。
當主管示範「我也在學」、「我也會問」，那是一種最強的心理安全訊號。
部屬看到的不是你知道多少，而是你願不願意學。
AI時代的領導力，不在於全懂科技，而在於能帶著人一起探索未知。
這就是所謂的「好奇心領導」——當主管的學習節奏，決定了團隊的成長速度。
四、三個讓團隊跟著你一起好奇的做法
1. 把「試用新工具」變成團隊例行
好奇不是靈感，是習慣。
你可以從一個簡單的制度開始：「每月一個AI試驗日」。
例如，每個月挑一天，讓團隊成員各自分享一個AI工具或外部新做法，實際操作、示範或比較。
這天不追KPI，只探索「還有什麼更聰明的做法」。
在某家科技公司裡，主管就這樣規定：「每月最後一週的週五下午，團隊要demo一個新工具。」
這個習慣不但讓效率提升，也讓年輕人感受到主管的開放心態。
後來連外部廠商都主動加入，形成跨部門的「學習社群」。
關鍵不在於工具，而在於氣氛：主管願意玩、團隊才敢學。
2. 示範「不懂也可以問」的姿態
AI時代最大的學習障礙，不是技術落差，而是「主管的面子」。
很多主管害怕暴露自己不懂，於是乾脆裝懂、假笑、轉移話題。
但真正能建立信任的，是示範「不懂沒關係」。
例如在會議上說：「我沒用過這個工具，能不能請你們帶我一起看一次？」
這樣的一句話，勝過任何一場教育訓練。
這種姿態會讓團隊放心，也讓學習變成共同旅程，而非考試。
尤其對Z世代而言，他們重視的是主管是否願意與我一起探索，
而不是主管是否比我厲害。
心理學家艾德蒙森（Amy Edmondson）稱之為「心理安全」（Psychological Safety）：
當團隊知道表達、嘗試、提問都不會被批評，學習速度就會指數成長。
而主管的謙遜與好奇，正是這個安全場的開關。
3. 把外部趨勢翻成內部機會
好奇不是為了追潮流，而是為了找到對組織有意義的轉譯。
AI世界裡的變化太快，如果主管只是「看到新聞就轉貼」，那只是資訊焦慮的轉嫁。
真正的價值在於——你能不能幫團隊把外部趨勢翻譯成內部行動。
舉個例子：
一家金融業部門最近導入AI分析工具來做客戶風險預測。
許多主管起初抗拒，擔心「AI會不會取代我們」。
但有一位主管做了不一樣的事——他帶著團隊討論：「如果AI能幫我們提前發現異常，那我們能不能把時間省下來，去做更前端的客戶關係經營？」
這個思考讓AI不再是威脅，而成為升級機會。
結果他們後來開發出一套新的「智能合規諮詢服務」，部門績效反而提升。
AI不能自己創造價值，能創造價值的是會轉譯趨勢的主管。
而轉譯力，來自持續的好奇與學習。
五、從「教答案」到「共探索」
傳統的主管角色，是教答案、控進度、判對錯。
但AI的出現讓這種「垂直知識權威」快速鬆動。
AI可以比你更快給出解法，但它不會帶出「為什麼這樣學」。
因此，主管的價值不再在於「知道最多」，
而是「能不能設計一個大家一起學的場域」。
你不需要每次都領先，只需要創造條件，讓團隊願意跑得比你快。
那才是新的權威：從「我知道」轉為「我一起知道」。
六、好奇心：AI時代的心理抗震力
在變化劇烈的時代裡，好奇心其實是一種心理韌性。
它讓你不會被未知嚇倒、不會被變動耗盡，而是保持動能去理解世界。
研究顯示，擁有「好奇型領導」的團隊，創新力與留任率都更高。
因為員工在這樣的文化裡，不只被要求做事，更被鼓勵去問「為什麼」。
這不僅激發創意，也讓人感覺自己是成長的一部分。
一位年輕工程師曾這樣說：
「我留下來，不是因為公司多大，而是因為主管跟我一起學。
他每次都問：'這個新功能能幫我們改什麼？'——這句話讓我覺得，我在參與未來。」
在AI驅動的年代，好奇心不只是學習力，更是留才力。
七、結語：成為團隊的「好奇引擎」
AI不是要你變成科技專家，而是要你成為團隊的好奇引擎。
當世界的變化加速、技術更新頻繁，主管的角色不再是答案提供者，而是學習啟動者。
你可以不懂所有AI模型，但你要懂得問問題；
你可以不會寫程式，但你要敢試新工具；
你可以不知道未來會怎樣，但你要願意帶大家去看一眼。
未來的領導，不是誰最聰明，而是誰最願意保持好奇。
因為當主管的好奇心撐得住，整個團隊就會跟著向前走。
Lead yourself first with authenticity and positivity that other people will choose to follow.Positive Leaders, Positive Organizations.
作者
Edward Cheng 鄭博文
慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師
台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗， 清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師與慧培國際台灣區人才發展總監。
Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。
Edward 擅長於 願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。
Email：powen.coach@whitespace-leadership.com Ｍ：0958802653