團隊不是需要更多會議，而是需要一種不同功能的會議

多數主管都同意一件事：會議已經太多了。
行程表被塞滿、討論一場接一場，但合作依然卡關、決策仍被翻案、問題總是在私下發酵。

於是，我們很自然地得出一個結論：會議效率不夠。
但如果換個角度想，真正的問題也許不是「會議太多」，而是會議的功能設計出了問題。

當會議只剩兩種功能，合作問題無處可去

在企業裡，絕大多數會議其實落在兩個類型：

1. 決策型會議：要不要做、怎麼做、資源如何配置

2. 執行型會議：進度追蹤、成果回顧、問題解法

這兩種會議都很必要，但它們有一個共同盲點：
很少處理「我們是怎麼一起工作的」這件事。

因此，這些問題常常被擠到邊緣：

• 任務是不是被混在一起，才會永遠趕不完？

• 角色是否早已錯位，卻沒人說破？

• 決策卡關，是資訊不足，還是權責不清？

• 為什麼衝突總是私下解決，卻反覆出現？

當合作本身沒有正式場域可以被討論，這些張力就只能轉移到私下、抱怨或消極抵抗中。

一個看似「不效率」的制度提醒

在丹麥的中小學教育中，長期存在一個制度，稱為「班級時間」（Klassens Tid）。

孩子們每週固定有一段時間，不用來學習課業、也不追求產出，而是專門討論：
這個班級最近是如何一起運作的。

他們會談衝突、規則、合作不順，甚至對權威的質疑。
乍看之下，這是一段「不做事」的時間；實際上，它在做一件非常關鍵的事——
定期校準合作結構，避免問題地下化。

把這個概念轉譯到企業，重點不在於學校或孩子，而在於一個成熟的制度邏輯：

組織需要一種會議，專門處理「合作如何運作」，而不是只談結果。

會議真正該被分的，不是長短，而是功能

如果從功能來看，企業其實至少需要三種不同的會議：

• 決策會議：做選擇

• 執行會議：把事做好

• 校準會議：確保合作結構撐得住

問題在於，第三種會議往往不存在。
於是，校準的需求被硬塞進決策或執行會議裡，結果是兩邊都做不好——
要嘛決策被拖慢，要嘛情緒在不對的場域爆發。

什麼是「合作校準會」？

「合作校準會」並不是另一場大型會議，而是一個短、固定、功能明確的對話機制。

它只做一件事：
檢查目前的合作方式，是否仍然適合當下的工作。

典型的校準問題包括：

• 我們現在的任務設定，是否過度擁擠或模糊？

• 角色分工是否仍符合實際運作？

• 哪些決策卡住了，是誰該承擔？

• 有沒有界線不清，讓衝突反覆出現？

這些問題如果沒有固定時間被討論，就會以「效率問題」的形式不斷回來敲門。

為什麼主管常常抗拒這種會議？

不少主管一聽到「再加一個會議」，直覺反應就是抗拒。
但真正的阻力，往往不是時間，而是角色的不適感。

合作校準會要求主管做三件不容易的事：

1. 承認結構會失效：不是每個問題都能靠努力解決

2. 承擔權威角色：聽完之後，要清楚做出結構調整

3. 放慢表面效率：為了避免更大的內耗

然而，正是這些看似「不效率」的動作，才讓系統能長期運作。

校準會與一般會議的三個關鍵差異

第一，談的不是人，而是結構。
焦點不在誰做得好不好，而在任務、角色、權責與界線是否清楚。

第二，不追求共識，而追求清楚。
主管不需要讓每個人滿意，而是讓系統可預期。

第三，一定會產出調整。
哪怕只是微小的改變，也要讓成員知道：說出問題，會帶來不同的結果。

沒有這三個差異，校準會就會退化成另一場抱怨會。

從「會議很多」到「會議各司其職」

丹麥的班級時間，提供的不是一個可以複製的形式，而是一個值得學習的觀點：
合作本身，是需要被管理的。

對企業來說，真正的管理進化，或許不是再壓縮一點會議時間，而是重新設計會議的功能分工。

當合作有被校準的空間，
決策會議自然會更快，
執行會議也會更順。

結語：不是減少會議，而是減少內耗

回到一開始的抱怨：「我們的會議太多了。」

也許更精準的說法是：
我們把所有問題，都塞進不適合的會議裡。

丹麥班級時間提醒我們，
有些時間，看起來像「不做事」，實際上是在避免更大的浪費。

當組織願意為合作本身，留出一個被命名、被允許的會議功能，
真正該消失的，往往不是會議，而是那些反覆出現、卻始終無法被處理的問題。

Lead yourself first with authenticity and positivity that other people will choose to follow.Positive Leaders, Positive Organizations.

作者

Edward Cheng 鄭博文

慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師

台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗， 清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師與慧培國際台灣區人才發展總監。

Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。

Edward 擅長於 願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。

Email：powen.coach@whitespace-leadership.com Ｍ：0958802653