帶人也要帶AI：主管如何把AI變成團隊的加速器

2025-11-11

前言：為什麼大家都在「偷偷用AI」？

你身邊是不是也有這種現象：
報告寫得特別快、簡報風格突變、語氣變機械——但大家都默默不說。
許多員工其實早就開始「偷偷用AI」，卻不敢讓主管知道。
原因很簡單：怕被質疑「不認真」、怕被懷疑「作弊」，甚至主管自己也在偷偷問 ChatGPT：「幫我改成專業一點的口氣」。

這種「地下AI文化」的出現，其實反映了組織的焦慮。主管怕員工亂用AI、結果出錯；員工怕主管不懂AI、結果被責怪。於是大家寧願裝作沒在用。

但現實是，AI 已經成為工作的一部分。關鍵不在於「要不要用」，而是「怎麼帶著團隊用」。會帶AI的主管，不只是管任務，更是帶出一種「與AI共舞」的節奏。

一、主管不用全會，但一定要「看得到」

在AI時代，主管最大的陷阱是想「樣樣都會」。
但事實上，你不必是Prompt高手，也不需要懂每個模型的架構。
真正關鍵的是：你要「看得到」AI在改變什麼。

這包括三件事：

知道趨勢：這季有哪些工具崛起？哪一類應用最熱門？哪些領域開始出現替代效應？
例如：行銷團隊可能在用Canva的AI簡報；工程團隊開始用GitHub Copilot；人資部門用AI篩履歷。
看懂用途與限制：AI能加速「產出」，但不能取代「判斷」。你要知道哪些任務可以交給AI草擬、哪些地方需要人類審核。
讓AI變成「看得見」的工作流：例如在例行會議中，請團隊展示他們這週用AI解決了什麼問題、遇到哪些限制。這樣主管不僅能掌握風險，更能看到創新被激發的地方。

主管的角色，不是AI專家，而是AI導向的導航員。
你要會問：「這個AI能幫我們省多少時間？它可靠嗎？我們要怎麼驗證？」——這比會寫Prompt更關鍵。

二、把「用AI」變成公開的團隊流程

當AI使用變成地下活動，最大的風險不是出錯，而是學習停滯。
沒人敢公開討論，大家都只能各自摸索，錯誤也無法被糾正。

因此，主管要做的第一步，是把AI使用「明文化」，例如：

建立「AI共學會」制度：
每季舉辦一次分享會，讓員工展示他們如何用AI完成任務。
不用講理論，講實戰：「我怎麼用AI生成提案開頭」、「我怎麼讓它幫我重寫英文郵件」。
教大家怎麼驗證AI的幻覺：
示範如何檢查資料來源、如何追問AI的依據、如何比對多個工具的結果。
主管不一定要親自教，但要讓團隊知道「核查」是流程的一部分。
把AI產出當成「草稿」，不是「報告」：
建立一個共識：「AI是起點，不是終點」。
主管可以要求員工在提交前，加上一段「人類判斷補充」：為什麼這樣寫？依據是什麼？這樣既能培養判斷力，也能讓AI應用更成熟。

AI的使用越公開，越容易形成正向循環。
因為學習在流動，創意才會出現；而不是藏在各自的螢幕後面。

三、從成果管理變成「判斷力管理」

AI最大的挑戰，不是技術，而是「人對AI的依賴」。
主管不能只看成果，更要關心背後的思考品質。
因此，帶AI的主管要從「成果管理」轉向「判斷力管理」。

你可以從這三個問題開始問起：

「你驗證了嗎？」
不要只問「結果是什麼」，要問「你怎麼驗證的」。
例如：「這段AI生成的文字你有查過資料來源嗎？」、「這個數據有比對實際情況嗎？」
「資料從哪來？」
訓練員工對資料保持警覺。AI的輸出再順也可能基於過時或錯誤資訊。
鼓勵團隊在文件裡標註出AI引用或生成的部分，讓資訊流透明。
「還有別的觀點嗎？」
這是AI時代最關鍵的管理提問。AI給你的是「平均值」答案，主管要引導團隊追求「差異化」思考。

主管的價值，不在於自己會不會用AI，而在於能不能讓團隊「用得正確又聰明」。
當AI能做出80分的答案時，主管要帶人做到「AI做不到的20分」——那是判斷、創意與人味。

四、AI是地板，主管要帶大家往上蓋

AI不是終點，它是「新的地板」。
會帶AI的主管，懂得把節省下來的時間，用在更高價值的地方：

創新：讓AI處理重複任務，釋放人力思考新的產品或服務。
跨部門合作：AI能幫助資料整合、語言翻譯與報告自動化，讓部門之間的溝通更順暢。
顧客價值：AI能模擬顧客情境、分析行為數據，但主管要帶團隊找到「人的洞察」——那些AI看不見、卻能創造差異的地方。

AI工具會變，但管理本質不變。
領導者的任務，從來不是保護團隊不被技術取代，而是帶領團隊學會跟技術共創價值。

結語：讓技術變成文化，才是真正的領導

當AI成為日常，領導者的角色也在改變。
你不再只是分派任務、審核成果的主管，而是帶領團隊跨越未知的學習者。
一個懂得帶AI的主管，會讓團隊敢用、會學、能創。

最終的目標不是「大家都會用AI」，而是「AI成為我們文化的一部分」——
一種勇於嘗試、公開學習、共同成長的文化。

這樣的主管，不只是「會帶AI」，更是帶出一個能與未來共舞的團隊。

Lead yourself first with authenticity and positivity that other people will choose to follow.Positive Leaders, Positive Organizations.

作者

Edward Cheng 鄭博文

慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師

台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗，清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師與慧培國際台灣區人才發展總監。

Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。

Edward 擅長於願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。

Email：powen.coach@whitespace-leadership.com Ｍ：0958802653