心理安全不是氛圍，是結構：從BART系統看見團隊信任的根基

當企業談心理安全時，焦點往往落在「關係氛圍」- 讓員工敢發言、敢挑戰。

然而，許多團隊的沉默、退縮與防衛，並非源自情感不足，而是結構失衡。從BART系統（Boundary、Authority、Role、Task）來看，心理安全感其實建立在清晰的界限、合理的權威、明確的角色與有意義的任務之上。

這篇文章將帶領領導者重新理解：心理安全不只是一種「軟性的信任」，而是一種「被良好設計的系統性穩定」。

一、心理安全不是「氛圍」，而是「結構」

「我們要打造一個敢說真話的團隊。」
這是許多主管喊出的願景口號。

在一家科技公司裡，行銷部主管 Cindy 召開專案檢討會議。她真心想讓團隊坦誠面對失誤願意相互交流對話，於是開場就說：「今天不用擔心對錯，請大家放心分享。」
然而全場一片靜默。五分鐘後，助理小陳才輕聲說：「我覺得流程上可能可以再優化……」
Cindy 難掩失望：「怎麼大家都不說真話？」

這樣的場景在各產業都不陌生。表面上，主管願意聽意見；實際上，團隊仍在防衛。這不是因為員工「怕主管」，而是因為組織結構沒有讓人感到安全。

心理安全感（Psychological Safety）並非一種氣氛或態度，而是一個被結構保障的狀態。
若沒有明確界限（Boundary）、穩定權威（Authority）、清楚角色（Role）與聚焦任務（Task），成員無法預測「說出真話會發生什麼事」，自然選擇沈默與保守。

這就是為何由這四個核心構面組成的 BART 系統，能幫助我們看見心理安全的結構性基礎。
心理安全不是被鼓勵出來的，而是被設計出來的。

因此，當我們談「心理安全」時，不妨先回到現場看看當主管真心想打造開放氛圍時，為何仍難以打破沉默。要理解這背後的機制，我們需要從理論源頭重新審視心理安全的本質。

二、理論脈絡：安全感是結構穩定的副產品

哈佛商學院教授 Amy C. Edmondson 在 1999 年的經典論文〈Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams〉中，將心理安全定義為：

"a shared belief held by members of a team that the team is safe for interpersonal risk taking."
— Edmondson, A. (1999), Administrative Science Quarterly, 44(4), 350-383

她指出，心理安全是一種信念——讓人相信自己在團隊中可以冒人際風險，而不會被羞辱或懲罰。這樣的安全感不是「和諧氣氛」的產物，而是讓學習、挑戰與錯誤能共存的結構條件。正如她後來在著作《The Fearless Organization》（2019）中再次強調的：「心理安全並不代表避免衝突，而是讓真實意見能安全地出現。」

然而，許多企業誤以為心理安全等同於「氣氛管理」，於是導入「開放對話日」或「匿名意見箱」。短期內或許有效，但幾週後又回到沉默與防衛的舊模式。問題在於：氛圍改變了，結構卻沒變。

從團體動力學的觀點來看，BART 系統（Boundary、Authority、Role、Task）提供了另一個深層視角 - 心理安全並非文化的結果，而是結構穩定的副產品。

若要讓這個觀點落地，我們需要一個能夠觀察並調整結構的工具 - 這正是 BART 系統的價值所在。 

三、BART 視角下的心理安全四構面：結構如何承載信任

在 Amy C. Edmondson  的研究中，心理安全是一種信念；而在 BART 系統中，這種信念的可持續性來自結構的穩定與清晰。

換言之，心理安全不是「情感強度」的結果，而是結構設計的產物。
若團隊中的界限模糊、權威脆弱、角色重疊、任務模糊，即使成員再友善、主管再鼓勵開放，也難以形成真實的安全感。

BART 提供了一個清晰的結構鏡頭，讓領導者能重新設計心理安全的基礎。

1. Boundary（界限）：安全的前提是邊界可見

心理安全的第一層，是讓人知道「自己在哪裡」。
一位跨部門專案的成員曾形容：「我們雖然開了很多會，但我不確定哪些議題可以講，哪些不能。」
這句話背後，其實反映的是界限的模糊。

在團體動力學中，清楚的界限能定義「這是屬於誰的空間」與「這個空間允許什麼互動」。
對領導者而言，設定界限不是設限，而是為自由劃出安全的框。
例如：

• 在專案初期明確定義「這場討論不涉及人員責任，只針對流程與學習」；

• 在跨層級會議中，事先說明「這是開放建議會議，不做決策」。

清楚的界限，讓發言者能放心冒險，因為他知道自己「仍在安全區域內」。

2. Authority（權威）：安全不是無權，而是能承接挑戰的權威

許多主管誤解心理安全，以為要「去權威化」或「更親民」。
但 BART 理論提醒我們：真正的安全感，來自於穩定而非消失的權威。

一位製造業部門經理的案例顯示，當主管面對不同意見能說出「謝謝你指出這個問題，讓我們可以重新檢視假設」，團隊的氣氛立即鬆動。這是一種「保護性權威」（holding authority）   它不壓制異議，而是承接焦慮。

權威若能被視為「容器」而非「審判者」，團隊才敢提出真實的想法。
因此，心理安全並非「扁平化管理」的產物，而是權威能穩定承受真實的對話壓力。

3. Role（角色）：角色清晰，才有安全的空間

在組織變革時期，角色經常模糊不清。某科技公司導入敏捷制度後，一位中階主管困惑地說：「我不知道我是要領導還是協調，開會時發言反而怕越界。」
這樣的模糊角色，會讓人失去行動的安全感。

BART 強調，角色是組織運作的「定位點」。只有當成員知道自己能「以誰的身分」發言，才可能安心表達真實意見。
因此，領導者應定期檢視團隊中的角色期望是否一致，尤其在跨部門專案或變革任務中，確保每個人清楚「自己的權限範圍」與「他人的期待界線」。

角色清晰，焦慮才會下降；焦慮下降，學習才會發生。

4. Task（任務）：任務焦點清楚，安全就有了方向

心理安全並不代表「大家都能講」，而是「大家知道為什麼而講」。
若任務模糊，討論就容易變成人際攻防；
若任務明確，發言則回到建設性的焦點。

例如，在檢討會議中明確界定：「今天的目的是理解問題，而非追究責任。」這樣的任務設定能立即降低防衛情緒。當成員知道「說出錯誤是為了改進，而非被懲罰」，他們才會展現學習的勇氣。

任務聚焦不只是生產力議題，更是心理安全的軸心——因為它讓人相信：我們不是在對抗彼此，而是在對抗問題。

理解結構如何承載信任只是第一步，更關鍵的是" 領導者如何透過具體行動讓這樣的結構運作起來"。 

從關係修復到結構設計

心理安全的可持續關鍵，在於從「關係修復」轉向「結構設計」。
BART 幫助我們看見，團隊信任不是靠更多鼓勵或溫度，而是靠明確的架構

界限保護互動空間，權威承接情緒壓力，角色定義行為邊界，任務指向共同焦點。

換言之，當 BART 穩定，心理安全自然生成。
在一個結構良好的系統裡，成員敢說出真話，因為他們知道 " 這個組織有能力接得住" 。

四、領導者的結構性行動：讓心理安全落地

在 Amy C. Edmondson （1999）的研究脈絡中，心理安全是一種信念——團隊成員相信「在這裡可以承擔人際風險而不受懲罰」。但要讓這種信念持續存在，僅靠善意或口號是不夠的。心理安全並非自然生成的氛圍，而是需要被刻意設計（deliberately designed）的結構與文化。

這樣的觀點，與 Kegan 與 Lahey（2016）提出的「銳意發展型組織（Deliberately Developmental Organization, DDO）」一脈相承。他們主張，企業若要讓人真正學習與成長，必須刻意創造出「足夠安全、同時足夠具挑戰」的環境，使個體能在日常工作中不斷試錯、反思、修正。換言之，心理安全並不是一種自然氣候，而是透過制度、流程與領導者行動所形塑的結果。

組織文化大師 Edgar Schein（1985）早已指出：「領導者最重要的工作，就是創造與管理文化；若你不主動塑造文化，文化將反過來塑造你。」這提醒我們，心理安全的生成不僅關乎氛圍，更取決於結構設計與角色運作。

同樣地，從組織習慣的角度來看，Duhigg（2012）在《The Power of Habit》中也提出相似觀點：「無沒有習慣的組織；只有那些被刻意設計的，以及那些在欠缺深思下自然長成的。」
換言之，每個組織都存在一套運作慣性 - 要嘛是刻意設計的結果，要嘛是恐懼與競爭的副產品。若領導者不設計安全的互動結構，組織便可能自動生成防衛性文化與恐懼慣性。

因此，心理安全不是情緒的結果，而是結構的成果。
要讓它真正落地，領導者必須透過「結構性行動（Structural Action）」設計出可預測、可維護、能承接真話的系統。以下三項策略，對應 BART 系統（Boundary, Authority, Role, Task）的核心構面，提供具體的實踐路徑。

領導者的結構性行動：三項策略

在心理安全被視為組織學習的前提後，領導者的任務不只是營造開放氣氛，更要設計出一個能容納差異、引導挑戰、並將錯誤轉化為學習的結構。以下三項策略說明領導者如何在制度與互動層面行動，讓心理安全不再只是態度，而成為可持續的文化力量。

策略一：設計清晰的界限 - 讓安全有「容器」

心理安全的建立始於界限。團隊成員是否感到安全，取決於他們對環境中「哪些行為被允許、如何表達意見、以及哪些回應會被支持」的理解與預期。
當人們知道「什麼可以被討論、如何被表達、哪些行為會被支持」時，他們才有勇氣冒險提出真實想法。

領導者可透過明確設定任務範圍、會議規則與回饋機制，創造一個可預期的「心理邊界」，讓成員在挑戰與試錯中仍感受到被支持。

具體做法包括：

• 明確界定任務的目的與非目的，避免模糊造成焦慮與防衛；

• 設定互動規則，如「不批評個人、專注問題」，確保討論聚焦於議題而非人身；

• 定期檢視界限的運作，因心理安全並非靜態產物，而需隨情境動態調整。

界限如同容器，使情緒能被承接、風險能被管理、學習能被持續。
沒有界限的開放，最終會走向混亂；過度僵化的界限，則會窒息創新。領導者的挑戰，在於持續調節這兩者之間的張力。

策略二：行使權威的方式 - 將權威轉化為學習的保護力

領導者的行為與反應會直接影響團隊成員是否願意說出真實想法。當人們觀察到領導者如何處理錯誤與質疑時，他們會學習到：「這裡是否可以安全地說真話？」

因此，權威不該是壓制的力量，而應成為保護探索與學習的結構。

具體做法包括：

• 公開承認不確定與錯誤，示範「不完美的權威」；

• 在決策過程中邀請異議與不同聲音，讓挑戰成為決策品質的保障；

• 在衝突中展現中立與接納，不懲罰錯誤，而是將其轉化為系統學習的素材。

透過這樣的權威行使方式，領導者的穩定與開放能轉化為團隊的安全信號。權威的真正力量，不在於控制，而在於創造能承受不確定性的結構。

策略三：重塑角色與任務 - 讓責任與學習並存

心理安全並非放任無為，而是讓人有自由承擔責任的環境。
Amy C. Edmondson（2018）在後續研究與演講中指出，團隊若要進入「學習區」（Learning Zone），必須同時具備高心理安全與高問責 - 前者提供勇氣，後者確保承擔。

因此，領導者需要在角色與任務設計中兼顧支持與挑戰，使組織既能容錯，又能成長。

具體行動包括：

• 重新定義角色的學習責任：每個職位不僅執行任務，還需承擔改進與反思；

• 在任務設計中加入反思與回饋機制，如事後檢討（After Action Review）或錯誤學習會（Learning from Failure）；

• 設定學習性成果，如提出假設、設計實驗、總結教訓，而非僅追求績效指標。

透過這樣的設計，心理安全不再只是「被允許發言」的狀態，而是一種「被要求學習」的責任。這正是組織文化從脆弱到成熟的關鍵轉折。

綜合以上三項策略可以看出：心理安全的起點是結構設計，而非情緒號召。界限提供容器、權威承接焦慮、角色與任務讓責任與學習並存；當這些結構被一貫地操作，安全就不再依賴個人好惡，而能成為系統的潛在規則。

讓安全成為結構，而非情緒

正如 Kegan 所言：「文化是學習的容器，而結構是文化的載體。」Amy C. Edmondson  的研究提醒我們：心理安全不是柔性的感覺，而是透過領導者有意設計、可被一貫執行的制度與互動模式。
當界限清晰、權威被用來保護探索、角色與任務指向學習時，團隊就會產生「說真話可被承接」的可預測性。安全不是靠溫度維持，而是靠結構保固。
這使得心理安全不僅止於氛圍，更成為領導者長期、有意行動的可複製成果。

從結構設計到文化內化

心理安全的建立，從來不是一場「氛圍工程」，而是一場結構設計—實踐—強化的循環。當領導者以界限打造容器、以權威提供保護、以角色與任務對準學習，組織便形成一種「可學習的結構」：人們敢說真話、願意試錯，並把反思視為工作的一部分。

然而，結構仍只是外在支架。真正的轉化，發生在成員把支架內化為日常習慣的過程中，讓「先界定範圍再討論」、「用權威承接而非壓制」、「以任務為焦點做回顧」成為不需被提醒的自動反應。

第五節　從結構到習慣的轉化：讓心理安全成為文化的肌理

結構能啟動變化，但唯有習慣才能持續。心理安全若僅停留在領導者倡議或制度設計的階段，終將因人事更迭或專案結束而消散。要讓安全成為文化的肌理，領導者需引導團隊將結構性行動內化為集體慣性，使學習、回饋與反思不再依賴外力，而是成為日常運作的節奏。

正如 Edgar Schein (2010) 所指出：「文化是領導的產物，但一旦形成，文化便決定了領導的行為。」這句話揭示了心理安全的內化歷程：領導者以結構創造文化，而文化反過來塑造行為。要讓安全持續存在，組織必須從「設計的結構」轉向「自發的習慣」，讓文化不再需要被管理，而是自我運作。

一、從「設計」到「內化」：習慣的三層轉化歷程

心理安全文化的生成，可視為一個三層次的轉化過程：

1. 結構層（Structure）——建立外在框架
   領導者透過清晰的界限、權威運作與角色設計，建立可預測、可信任的行為邊界。這些制度化設計（如反思機制、回饋流程）構成了組織的「安全骨架」。

2. 行為層（Behavior）——重複實踐以鞏固經驗
   結構的穩定需要透過重複實踐被強化。當團隊持續進行會後檢討（AAR）、領導者主動承認錯誤、同儕彼此提供建設性回饋，這些行為逐漸成為無意識的慣例。

3. 文化層（Culture）——形成集體信念與自動反應
   長期累積的行為會轉化為信念與默契：說真話是被重視的、錯誤是可學習的、回饋是支持而非批判。這標誌著心理安全從結構變為文化。

二、領導者的轉型：從設計者到催化者

在這一過程中，領導者角色也隨之演化：

• 設計者（Designer）：建立制度與界限，讓安全可被操作。

• 示範者（Modeler）：以行為塑造榜樣，讓安全可被看見。

• 催化者（Catalyst）：放手讓成員自我延續文化，使安全可被傳遞。

例如，當領導者不再是唯一主持反思會的人，而團隊主動在任務後發起回顧、主動檢討學習時，這代表心理安全已經由「領導者的行為」轉化為「集體的慣性」。

三、從制度化到慣性化：讓學習成為自然節奏

如 Charles Duhigg (2012) 在《習慣的力量》中所言：「組織與個人一樣，都是習慣的集合體。」組織中的制度若未被日常行為強化，終將成為文件上的口號。要讓心理安全持續發揮效力，必須透過可持續的日常實踐，讓「學習」與「反思」成為一種習慣性節奏：

• 制度性安排：例如固定的「錯誤學習會」「學習午餐會」「跨部門回顧」，讓反思具備週期性與儀式感。

• 語言與行為模式：領導者以提問、感謝與探索為主要對話語氣，例如「我們能從中學到什麼？」、「這是一個有價值的失敗」。語言塑造行為，而行為最終形成文化。

• 非正式支持網絡：鼓勵同儕間互助反思（peer reflection），建立橫向的心理安全支持系統，使安全不再依附於權威。

當制度透過習慣被鞏固，心理安全便從「需要維護」轉為「自動運作」。

四、從心理安全到學習文化的成熟

文化的成熟不在於消除衝突，而在於能否在衝突中維持尊重與好奇。當組織能同時容納不同意見、將壓力轉化為學習，便展現出真正的「適應性學習文化」。這樣的文化能面對外部變動而不失穩定，面對挑戰而不失信任。

最終，心理安全的可貴不在於避免錯誤，而在於讓人敢於嘗試、敢於反思。結構是起點，習慣是橋樑，文化是終點。
當界限、權威與角色運作不再只是制度，而成為人們行事的自然反應時，組織便不再需要刻意談論心理安全——因為它已經成為一種「潛在的肌肉記憶」。
這正是從結構到文化的真正轉化，也是學習型組織邁向成熟的關鍵標誌。 

工具實踐：讓心理安全成為可設計的結構

心理安全不是氛圍管理，而是結構設計。
為了讓領導者能從理論走向行動，以下提供一個簡易的 「BART心理安全診斷表」作為工具，協助你觀察團隊的結構穩定度，並以具體行動修復失衡的部分。

當界限明確、權威穩定、角色清晰、任務聚焦時，心理安全自然生成
因為它不再依賴情緒溫度，而是建立在結構的可預測性之上。

【BART心理安全結構診斷表】

目的：幫助領導者快速檢視團隊心理安全的結構穩定度。
形式：一頁問卷（Likert 1–5分量表）

Boundary（界限）

• 我們的會議有明確的目的與討論邊界。

• 團隊成員知道哪些議題可以公開討論，哪些需保密。

• 我們能在「安全的空間」中表達不同意見。

Authority（權威）

• 主管能承接錯誤與焦慮，而不急於指責。

• 團隊成員能挑戰決策，並被視為建設性行為。

• 領導者明確而穩定地表達決策依據。

Role（角色）

• 我知道自己在團隊中的角色與權責邊界。

• 我能清楚分辨哪些任務屬於我的責任範圍。

• 當角色模糊時，團隊會主動重新界定。

Task（任務）

• 我們的任務目的明確且一致。

• 討論焦點通常圍繞問題與學習，而非責任歸咎。

• 團隊能將錯誤轉化為學習，而非懲罰。

👉 使用方式：

1. 團隊共同填寫並討論平均得分最低的構面。

2. 問自己：「這是氛圍的問題，還是結構需要重新設計？」

3. 制定一項「結構性行動」進行實驗（例如：明確定義會議邊界）。

Lead yourself first with authenticity and positivity that other people will choose to follow.Positive Leaders, Positive Organizations.

作者

Edward Cheng 鄭博文

慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師

台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗， 清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師與慧培國際台灣區人才發展總監。

Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。

Edward 擅長於 願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。

Email：powen.coach@whitespace-leadership.com Ｍ：0958802653