當界限消失，領導權威被迫上捲：一場從角色漂浮到任務失焦的骨牌風暴

在一次跨部門數位轉型專案中，會議一開始看似順利：各部門主管熱烈提案、創意滿天飛，人人都表示「這是公司未來的關鍵計畫」。然而短短三週後，情況急轉直下。需求像雪球般越滾越大，沒有人能清楚說明「誰負責最後決策」，每一次討論都變成「大家都說，卻沒人定案」。專案的核心範圍愈來愈模糊，執行團隊的角色愈來愈漂浮。

於是，所有大小決定開始逐漸「上捲」到最高主管手中。每天十幾封緊急郵件、一連串無法跳過的會議，原本應由中層主管與專案小組處理的細節，如今全都成了最高主管的「日常必修」。領導者一邊被迫即時裁決，一邊焦急地發現：專案並沒有因為自己親自出手而加速，反而因為缺乏結構而更加失焦。

這正是 BART 系統中一個典型的骨牌連鎖：界限不清 → 角色漂浮 → 權威上捲 → 任務失焦。
看似只是部門協作的小缺口，實際上是一場從「組織邊界」開始的系統性崩塌。當界限消失，角色像無錨的船，權威不得不上捲以補位，而最終被推倒的，是整個任務的方向與成果。

在這篇文章中，我們將走進這場骨牌風暴的全貌，拆解它如何從無形的邊界裂縫開始擴散，直到任務失焦，並提供領導者可以立即啟動的結構修正與預防策略，讓組織能在第一張骨牌倒下前，就看見危機並化解。

骨牌效應拆解：從界限裂縫到任務失焦的四步驟

在這場從邊界裂縫開始的系統性崩塌中，每一張骨牌都不是偶然倒下，而是相互推動的必然結果。理解這四步驟，才能從源頭修正，避免團隊持續陷入「主管親自救火卻無法對焦任務」的惡性循環。

1️⃣ 第一張骨牌：界限不清

失衡本質
界限是組織的第一道防線，它不僅劃分「誰負責什麼」，也定義了「哪些議題應該在哪個層級被決策」。當專案啟動時缺乏明確的範圍設定、決策規則和跨部門協作協議時，界限就成了隱形缺口。

典型現象

• 專案需求持續外溢，沒有「範圍完成」的終點。

• 部門間責任交界模糊，導致同一議題被多次重複討論。

• 會議裡雖然人多，但缺乏「誰有最後決定權」的共識。

隱藏代價
界限不清不只是管理疏忽，更是連鎖危機的起爆點。它讓所有後續的角色定位與任務設計都沒有穩固的承接面。

2️⃣ 第二張骨牌：角色漂浮

失衡本質
角色是組織中承接任務的核心。當界限模糊時，職責分工也隨之漂浮：沒有人確定自己負責什麼，也無法判斷應該在何時發聲或決策。

典型現象

• 團隊成員同時參與多個決策點，但缺乏具體任務責任。

• 成員避免承擔風險，習慣將問題「往上丟」。

• 角色之間出現「大家都在做一點，但沒有人全程負責」的真空地帶。

隱藏代價
角色漂浮意味著責任與權力都沒有實際落地。沒有角色能接住核心任務，領導者很快就會被迫成為「唯一的承擔者」。

3️⃣ 第三張骨牌：權威上捲

失衡本質
當界限與角色崩塌後，系統會自動尋找新的穩定中心，而最高主管的權威自然成為唯一可倚賴的力量。於是，所有大大小小的決策都開始向上集中，形成 權威上捲。

典型現象

• 高層主管每天收到大量細節問題，必須逐一拍板。

• 會議淪為單向問答：主管詢問、成員回覆，缺乏真正的討論。

• 中層管理者失去判斷力與決策信心，習慣把任何不確定直接丟給上層。

隱藏代價
權威上捲帶來雙重傷害：

1. 高層的時間與精力被瑣事耗盡，無法聚焦於長期策略。

2. 中層的決策肌肉逐漸萎縮，團隊學習與成長停滯。

4️⃣ 第四張骨牌：任務失焦

失衡本質
失去界限的任務，像一艘沒有航道的船，雖然持續運作，卻偏離了原本的方向。即使領導者不斷「親自解決」，也只能處理眼前的片段問題，無法回到專案核心。

典型現象

• 進度與最初目標愈來愈脫節。

• 團隊忙於回應突發事件，而非推動核心價值。

• 產出無法反映公司戰略，造成資源浪費與士氣下滑。

隱藏代價
最終成果可能被迫降規、延期，甚至失去原有的商業價值；而這一切，往往在第一張骨牌倒下時就已注定。

這四步連鎖並不是獨立事件，而是系統的必然邏輯：

界限不清 → 角色漂浮 → 權威上捲 → 任務失焦

對領導者而言，真正的挑戰並非最後一刻「救火」，而是能夠在界限開始鬆動時就預見後果並及時修正。
下一部分，我們將深入探討常見的領導盲點，並揭示如何重新設計組織結構，讓第一張骨牌永遠不會被推倒。

領導盲點剖析：為何救火反而讓火勢更大

在多數企業案例中，領導者往往並非缺乏行動力，而是用錯了力道與順序。
當第一張骨牌（界限不清）倒下時，後續的角色漂浮與權威上捲很快接連發生，但領導者習慣從最後的症狀下手——也就是直接衝去「抓任務」。
這種表面上的快速反應，往往掩蓋了深層結構的缺口，使危機持續擴大。

以下是最常見的三大盲點：

1️⃣ 盲點一：以為「更緊盯」就能解決問題

典型心態：「既然下面做不好，我就多看、多管、多批。」

• 行為模式

  • 頻繁召開檢討會，要求更細的工作進度回報。

  • 親自介入小決策、微調細節，希望靠嚴密監督換回秩序。

• 後果

  • 中層與團隊更傾向於「等老闆指示」，不敢也不願自主判斷。

  • 權威上捲更加嚴重，領導者成為「唯一責任人」，導致決策瓶頸與時間耗竭。

• 核心問題

  • 這不是努力程度的問題，而是結構設計出了缺口：界限不清與角色漂浮使得任何監督都只是「頭痛醫頭」。

2️⃣ 盲點二：誤把問題歸咎於人員態度

典型心態：「是不是有人不夠積極？還是缺乏當責精神？」

• 行為模式

  • 懷疑團隊成員缺乏責任感或動力，於是加強績效考核、要求加班或更換人員。

  • 視每次延誤為個人能力或態度問題，而非結構性缺口。

• 後果

  • 造成團隊防衛與流動，無法解決真正的邊界與角色問題。

  • 形成「表現更多努力 → 卻更迷失方向」的惡性循環。

• 核心問題

  • 結構比態度更關鍵：當界限不清，成員無法看清自己的責任邊界，再多激勵也只會增加混亂。

3️⃣ 盲點三：只做任務分拆，忽略系統修正

典型心態：「我們需要更細的計畫、更多的甘特圖與檢核表。」

• 行為模式

  • 不斷重新拆解任務、修改時程表，增加會議與追蹤工具。

  • 對進度的「量化控制」投入大量時間，卻很少回到「為什麼邊界模糊」的源頭。

• 後果

  • 任務表越做越細，但責任與決策權依然沒有明確歸屬。

  • 最終變成「圖表漂亮、行動失焦」的管理假象。

• 核心問題

  • 沒有明確邊界的任務分拆只是幻象。

  • BART 的邏輯提醒我們：任務必須被角色與權威真實承接，否則細分越多、執行越慢。

領導學啟示：

真正的問題不在最後一張骨牌，而在第一張骨牌倒下的那一刻。
企業領導者若只聚焦於末端的「任務失焦」，而忽略界限設計與角色穩定，所有努力都像在倒塌的大樓上修補窗戶。

在這個連鎖情境中，領導者最致命的錯誤並不是「沒有努力」，而是錯過了真正該努力的地方。

• 界限的鬆動才是危機的源頭；

• 角色的漂浮是第一個警報；

• 權威的上捲是系統自保的代價；

• 任務的失焦只是最後被看見的結果。

下一節我們將談談解方：

如何從源頭修復界限、穩定角色、設計權威閉環，讓第一張骨牌永遠不會倒下。

領導者的行動策略：從源頭修復結構，讓骨牌不再倒下

在上一節，我們看見「界限不清 → 角色漂浮 → 權威上捲 → 任務失焦」並非偶然，而是組織系統的必然邏輯。
要阻止這場骨牌風暴，單靠加班、監督或增加會議都只是表面止血。
領導者真正要做的，是系統性修正四大構面（Boundary、Role、Authority、Task），在第一張骨牌倒下前就啟動結構防禦。

以下提出四個核心修復行動：

1️⃣ 釐清界限：重建第一道防線

目標：讓每個人都清楚「誰可以做什麼、誰需要被告知、誰有最後決策權」。

• 行動方法

  • 定義決策範圍與會議層級：例如用 RACI模型明確區分責任、最終拍板者、諮詢對象、需被通知者。

  • 建立跨部門邊界協議：對涉及多部門的專案，明訂「議題在哪一層處理、誰擁有最終解決權」。

  • 設定邊界檢核點：在專案啟動、里程碑、收尾時檢視界限是否被突破或需要重新調整。

• 領導提醒

  • 界限並非高牆，而是動態邊線：清楚又能因應變化調整。

  • 界限的目的不是隔絕，而是避免責任空白與決策黑洞。

2️⃣ 穩定角色：讓責任真正落地

目標：確保每個角色都能看見自己在系統中的價值與責任，並有權力完成任務。

• 行動方法

  • 角色對話會議：邀請團隊成員共同澄清職責，確認誰是「任務主角」，避免「大家都做一點」的狀態。

  • 角色責任矩陣：為每個角色建立「目標—關鍵任務—授權範圍」的對應表。

  • 角色轉換規劃：在專案不同階段，提前規劃角色調整與接班，避免角色漂浮。

• 領導提醒

  • 不要假設大家「心裡都知道自己負責什麼」；角色必須被看見與被確認。

  • 在跨部門或快速變動的環境中，角色清晰度比任務細緻度更重要。

3️⃣ 重建權威閉環：避免上捲或失守

目標：確保權威能有效下放並被信任，而不是在危機中被迫上捲或完全放空。

• 行動方法

  • 授權＋回饋閉環：授權後設置明確的回報節奏，例如每週定期檢視核心指標，而非臨時召開檢討會。

  • 決策層級標準化：釐清哪些議題必須由高層拍板，哪些應由中層或專案角色自決。

  • 增強中層決策肌肉：提供訓練與教練支持，讓中層管理者有信心承擔關鍵決策。

• 領導提醒

  • 權威不是「管得更細」，而是確保每一層都有足夠的決策力。

  • 領導者最大的價值，不在於親自拍板所有細節，而在於設計出能自我穩定的權威系統。

4️⃣ 對焦任務：讓成果與戰略重新連結

目標：確保任務目標與組織戰略保持一致，並能被角色與界限真實承接。

• 行動方法

  • 回到戰略核心：定期檢視任務是否仍與公司長期目標/專案目標一致，而非只是在滿足短期需求。

  • 任務地圖化：將任務拆解為清晰的路徑，標示與角色、界限、權威的連結點。

  • 動態調整機制：對外部環境變化設定彈性，但調整時必須同步檢核角色與界限。

• 領導提醒

  • 任務本身只是結果，真正的穩定來自BART彼此間的結構對齊。

  • 避免「任務驅動」變成「任務漂流」，每一次轉向都必須有結構對應。

✅ 讓第一張骨牌不再倒下

回顧整個歷程，這場界限不清 → 角色漂浮 → 權威上捲 → 任務失焦的骨牌風暴，從來都不是突如其來的單一事件。
它是一個系統性的必然結果：

• 界限的鬆動讓責任無所附著；

• 角色的漂浮讓團隊失去穩定承接；

• 權威的上捲讓高層疲於救火；

• 任務的失焦則成為最後被看見的崩塌。

領導者若只在最後一刻救火，注定只能反覆陷入同樣的劇本。
真正的領導功夫，是在第一張骨牌倒下前就能覺察並修正。

1️⃣ BART：領導的早期預警系統

本篇的核心提醒在於：

BART（Boundary、Authority、Role、Task）並非抽象理論，而是一套隨時可操作的預警系統。

• Boundary（界限） 是第一道防線，界限鬆動時，所有問題都會開始連鎖。

• Role（角色） 是系統運轉的樞紐，角色不穩則任務無法落地。

• Authority（權威） 是組織的流動力量，若失衡，領導權威會被迫「上捲」。

• Task（任務） 是成果的最終呈現，它的偏離只是結構失衡的結果。

將 BART 內化為日常語言與檢核工具，領導者就能及早捕捉系統微小的裂縫，避免危機擴大。

2️⃣ 從「救火」轉為「設計」

大多數主管習慣以行動力見長：專案有狀況就親自跳下去、重新分工、檢討細節。
然而這篇文章所揭示的，是一種更高層次的領導力轉換：

• 從解決問題的能手，轉為設計系統的建築師；

• 從臨時處理，轉為結構預防；

• 從個人能力的展現，轉為團隊集體韌性的培養。

真正的領導力，不是做更多，而是設計得更好。

3️⃣ 自我檢核：領導者可以立即啟動的反思

以下問題可作為每位主管的日常自省清單，幫助在第一時間偵測骨牌危機：

• 我是否能清楚劃出決策邊界：哪些由我決策、哪些由中層或團隊自決？

• 團隊是否定期進行角色對話，以確保職責與授權持續對齊？

• 我是否建立了權威閉環：授權後有固定回饋節奏，而非一次性下放或全盤收回？

• 在任務變更時，我是否同步檢核界限、角色與權威，而不只修改進度表或 KPI？

• 我的組織會議與簡報中，是否自然使用 BART 語言來檢視策略與行動？

只要其中任何一題答案是否定的，就代表第一張骨牌可能已經出現裂縫。

4️⃣ 結語呼應：從骨牌風暴到組織韌性

當企業處於高速變動的市場，變革、跨部門合作、創新專案幾乎天天上演。
在這樣的環境裡，唯一真正可持續的領導優勢，不是資源，不是技術，而是系統韌性。

BART 不只是分析工具，更是一種讓組織自我穩定、自我修復的文化力量。

當「界限檢測、角色對話、權威閉環、任務對齊」成為組織的日常習慣，
骨牌不僅不會倒下，反而能轉化為正向的連鎖力量：

• 清晰的界限孕育出更高的創造力；

• 穩定的角色帶動跨部門合作；

• 分層的權威培養中層決策力；

• 聚焦的任務讓策略更有穿透力。

這就是從危機到競爭力的根本轉變。

🧑‍💼 最後的邀請

作為企業領導者，您無法阻止變化，但您可以設計系統，讓變化不再等於混亂。
從今天起，將 BART 放進每一次專案啟動會議、每一場策略檢討、每一份組織診斷中
這不只是一種方法，而是一種讓組織自我成長的長期領導投資。

因為最好的領導，不是最後一刻的挽救，
而是在第一張骨牌倒下之前，就讓骨牌風暴無從開始。

BART（Boundary、Authority、Role、Task）這套來自組織心理學的動力結構模型，幫助你看見合作卡住的根源，調整合作動力，重啟跨部門協作、授權推進的效能。

巴特領導力課程，結合BART動力架構，設計一套從覺察 → 診斷 → 調整 → 內化 → 鞏固的完整學習歷程，幫助你破解合作失衡的背後動力，真正推動變革與成果。

Lead yourself first with authenticity and positivity that other people will choose to follow.Positive Leaders, Positive Organizations.

作者

Edward Cheng 鄭博文

慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師

台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗， 清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師與慧培國際台灣區人才發展總監。

Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。

Edward 擅長於 願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。

Email：powen.coach@whitespace-leadership.com Ｍ：0958802653