授權是假，放手是真？當權威失界，決策一路空轉

看似「放手」的授權，為何成了決策真空？

「我已經交代過這案子全權交給團隊處理，為什麼三個月後還沒有定案？」
這是一位科技公司 CEO 在會議上的疑惑。更令他不解的是，專案經理與部門主管互相推辭：

「我們以為還需要您的最後拍板。」
「我們不確定另一個部門是否同意方案。」

這並不是罕見案例。許多企業在轉型、併購或大型專案推動時，高層領導者滿懷信心地「全面授權」：

「接下來由你們決定，我不干涉。」

然而，授權的熱情卻常在幾個月內化為一場決策真空的骨牌效應：會議一再延宕、文件反覆修正、執行遲遲卡關。表面上似乎人人有權，實際上卻無人能拍板。

為什麼會這樣？

• 因為放手不等於授權。

• 因為「交給你們做」若沒有明確的決策邊界、資源保證、權威背書，只是把責任下放，並沒有真正賦予決定權。

• 因為當權威的位置懸空，角色就開始錯位，組織被迫靠「不斷開會」來填補權責的黑洞。

這正是 BART（Boundary、Authority、Role、Task）系統中最典型、也最危險的骨牌連鎖：

權威失界 → 角色錯位 → 決策空轉 → 任務崩解。

在這個連鎖中，

• 界限（Boundary） 失去了保護決策的外框；

• 權威（Authority） 被誤解為「抽離」；

• 角色（Role） 變成無法承接的「空頭頭銜」；

• 任務（Task） 也失去推進的動能。

本篇文章將帶領讀者拆解這場從「假授權」開始的領導風暴，從骨牌效應的形成，到深層結構的剖析，再到可落地的領導行動，幫助每一位主管避免讓「授權」淪為放手不管的代名詞，重新建立能夠真正驅動決策的健康權威。

骨牌現象：從假授權到任務崩解的四步連鎖

當「授權」只停留在口頭承諾、缺乏結構設計時，
BART 系統的四個構面 - 界限（Boundary）、權威（Authority）、角色（Role）、任務（Task）會以驚人速度相互推倒，形成骨牌效應。
以下是一條最典型的連鎖路徑：

1️⃣ 權威失界：上層「放手」卻沒有立下邊界

授權的第一步應是設定明確的決策範圍與資源保障，
然而在許多案例中，領導者只是宣布「交給你們」卻未提供真正的決策授權：

• 沒有明白指出哪些議題可以自主決策、哪些必須回報。

• 沒有提供執行所需的資源與政治背書。

• 沒有設立檢核機制與回饋節點。

結果是：權威看似下放，實則懸空。
團隊在行動時無所依循，既怕越權，又擔心「做錯要被追責」。
這是骨牌倒下的第一聲悶響。

2️⃣ 角色錯位：誰該拍板，誰該諮詢，全都模糊

當上層權威失位，下一張骨牌就是角色定位失準。

• 中層主管不敢拍板，只能反覆「收集意見」。

• 專案經理缺乏授權文件或正式背書，無法說服橫向單位。

• 各部門為避免承擔風險，彼此推諉或搶位。

會議因此變成無限迴圈：

「這件事應該誰決定？」
「我們還需要確認某主管的想法。」

角色的錯位不只降低效率，更讓權責邊界失去實際意義，團隊陷入「人人忙、無人真負責」的真空。

3️⃣ 決策空轉：討論越多，結論越遠

當角色無法承接權責時，決策自然失速。

• 會議次數增加，卻只是重複討論同樣的議題。

• 文件一改再改，每一次修改都在等待「不知誰的同意」。

• 重要的時程被迫延後，甚至錯失市場時機。

此時的會議紀錄，往往充滿「待確認」「待協調」「待回覆」的字眼。
空轉，成為專案的唯一動態。

4️⃣ 任務崩解：目標消散，士氣下墜

骨牌的最後一張，就是任務徹底失焦或流產。

• 團隊對原始目標的信心逐漸瓦解。

• 成員出現「多做多錯、不如少做」的心態。

• 外部利害關係人（客戶、股東、合作夥伴）對公司失去耐心。

最終，專案或因無限延宕被迫腰斬，或因方向不斷偏移而變成「只剩文件的計畫」。

這四步並非單向線性，而是一種滾雪球式的惡性循環：

• 權威越失界，角色就越漂浮；

• 角色越漂浮，決策空轉就越嚴重；

• 任務一旦崩解，領導層更傾向重新「收權」，卻往往會在更高層級重演同樣的權威失界。

下一節，我們將更深入剖析這場假授權的深層成因：
為何「我已經交代交給你們」並不代表真正的授權？
為何領導者往往在不知不覺中，成為推倒第一張骨牌的人？

深層成因：授權與權威的三大錯覺

表面上，「我已經交代全權交給你們」看似一種成熟的領導表態，
但在 BART 系統中，權威的消失往往不是因為放手太少，而是放手太「空」。
深入檢視這類案例，我們會發現領導者和團隊同時陷入了三個典型的錯覺。

1️⃣ 錯覺一：把「放手」當成「授權」

現象：領導者認為不干涉就是最好的授權。

這是最普遍的誤會。
很多主管相信只要在會議上說：「接下來交給你們決定」，
就是一種成熟的授權；甚至認為「不插手」代表對團隊的充分信任。

然而，放手不等於授權。

• 授權需要明確的邊界：哪些議題可以自主決策、哪些必須提報？

• 授權需要資源的保障：人力、預算、系統支援是否到位？

• 授權需要背後的權威承諾：做出的決策是否得到最高層的承諾？

缺乏這三個要素，「放手」只是把責任拋下去，讓中層主管成為「無牌照駕駛」，
結果是看似自由，實則無力。

💡 BART 觀點：

Boundary（界限）：沒有設計清晰的決策範圍與檢核點，角色無法發揮功能。

Authority（權威）：授權不伴隨承諾，權力就成了空話。

行動策略：領導者如何重建「真授權」

假授權的本質是結構缺席：領導者只說「交給你們」，卻沒有賦予真實可用的權威與邊界。
要避免決策空轉，必須從 BART 四個構面 同步設計，
讓「授權」不只是放手，而是有邊界、有支撐、有出口的系統行為。

1️⃣ Boundary（界限）：為決策劃出可操作的空間

目標：確保團隊知道「誰可以做什麼、何時需要被告知、哪些一定要上報」。

行動做法

• 建立決策分層表：例如採用 RACI 模型，明確標示誰負責、誰拍板、誰需要被諮詢、誰只需知會。

• 設定授權檢核點：在專案啟動、里程碑與結案時檢視邊界是否被突破或需要調整。

• 跨部門邊界協議：對涉及多部門的專案，明訂「議題在哪一層處理、誰擁有最終解決權」。

💡領導提醒

界限不是高牆，而是會呼吸的安全線

• 它不是用來把人「隔開」的水泥牆，而是幫大家知道哪裡能走、走多遠、什麼時候需要打招呼的安全線。

• 這條線可以隨著專案狀況調整：遇到新需求、角色變動、外部環境變化時，領導者要適時移動或重新標記這條線。

界線的目的不是封鎖，而是避免「沒人負責」和「決策卡關」

• 沒有界限，事情會變成「大家都可以插手，但沒有人真的承擔」；

• 或者關鍵決策不知道該送到哪一層，最後全都卡在會議裡轉圈。

• 界限的存在，是為了讓權責清楚、任務順暢，而不是製造障礙。

2️⃣ Authority（權威）：讓權力下放不成空話

目標：給中層真正能承擔決策的力量與後盾。

行動做法

• 正式授權文件：例如授權書、內部通告或電子簽核，明確表達：「此議題由某某主管有最終拍板權」。

• 資源與保護同步：提供相對應的預算、人力、系統支援，並公開承諾「做出決策不會被事後推翻或懲罰」。

• 建立快速仲裁機制：為跨部門爭議設定48小時內的上層仲裁流程，避免下層因權威懸空而無限拉扯。

💡領導提醒

真授權不是「交任務」，而是給權力 + 給保護。
沒有政治背書與資源支持，中層只是孤軍作戰。

3️⃣ Role（角色）：從頭銜到承擔的轉換

目標：讓每個角色都知道自己的「承接責任」與「終點線」。

行動做法

• 角色責任卡：為專案中的每一位核心角色，列出其「必須完成的最後結果」。

• 對外溝通一口徑：所有部門皆清楚：外部若有爭議，誰代表組織做最終回覆。

• 定期角色檢核：尤其是長期專案或轉型計畫，每季度檢視角色是否因任務變動而失衡。

💡領導提醒

角色不只是頭銜，而是對成果與決策的明確承諾。
每個角色都必須清楚：我該完成什麼、何時交付、誰來拍板並最終負責。 

4️⃣ Task（任務）：為決策設計「完成路徑」

目標：讓任務有節奏、有出口，不因決策空轉而耗盡團隊能量。

行動做法

• 決策節點雙軌設計：在專案計畫中，同步設置「執行進度節點」與「決策拍板節點」。

• 里程碑回溯檢核：每兩週檢視：是否有議題因缺乏權威而卡住？是否需啟動快速仲裁？

• 透明回饋機制：讓所有參與者都能即時看到決策狀態，避免資訊不對稱導致延宕。

💡領導提醒

任務的推進，需要明確的終點與有力的仲裁系統；
否則，再好的計畫都可能被卡在「下一次會議」。

讓授權真正落地的三大關鍵

• 設定動態邊界：清楚又能因應變化。

• 給足權威支撐：授權必須附帶資源與政治保護。

• 設計承接機制：每個角色都知道自己的責任終點。

下一節，將提供領導者快速自我診斷的問題清單，協助在日常決策中及早察覺「假授權」的隱形風險。

從放手不管到結構化授權，讓權威成為驅動力

在組織的日常運作裡，「授權」是一個被頻繁使用，卻最容易被誤解的詞。
很多領導者以為只要在會議中說出「我完全交給你們」就是一種信任；然而，正如本篇案例所揭示，沒有邊界、沒有承接、沒有權威保護的授權，其實只是另一種形式的缺席領導。

1️⃣ 重新理解權威的角色

真正的權威，不是親力親為，也不是完全抽離，而是設計一個讓下層能夠安心承接的結構：

• 有明確的決策邊界，讓每一個人知道可以做什麼、不可以做什麼；

• 有充分的政治與資源保護，讓中層敢於拍板；

• 有快速的仲裁與回饋機制，讓任務不會陷入無限等待。

權威的本質不是控制，而是承諾。
當領導者清楚這一點，就不會把「不干涉」誤認為授權。

2️⃣ 從文化默契走向結構化授權

企業文化與彼此信任固然重要，但它們不能取代制度化的決策流程。
唯有把授權寫進規則，明確定義角色與檢核點，才能在成長、轉型或面對外部變化時保持穩定。

具體做法包括：

• 使用 RACI 或類似工具將責任與權限視覺化；

• 設計「決策節點」與「快速仲裁流程」，避免任務因討論過長而喪失時效；

• 定期檢核角色定位與邊界設定，確保隨著策略演變而動態調整。

這些步驟或許看似繁瑣，但它們才是將授權落地為真正的領導力的核心工程。

3️⃣ 領導者的自我提醒

在每一次重大授權或轉型專案啟動時，領導者都可以問自己三個問題：

• 我是否清楚說明誰有最終拍板權？

• 我是否提供足夠的資源與政治背書來保護決策？

• 我是否建立了快速反饋與調整機制，避免角色因變動而漂浮？

如果其中任何一個答案是「沒有」，那麼即便語言再動聽，「授權」也不過是另一種無聲的推責。

🧑‍💼 最後的邀請

在當今競爭激烈且不確定的商業環境中，企業需要的不是更多口頭的信任，而是可操作的信任系統。真正的授權，是一個能夠被複製、被檢核、被持續運作的結構，它讓每一位主管、每一個團隊都能在明確的界線與穩固的權威支持下，做出快速而負責的決策，並最終完成任務。

真正的授權，不是「放手不管」，而是「真授權 = 有邊界的放手 + 有權威的賦能 + 有承接的角色 + 有出口的任務」。

當領導者能將這三者結合，授權將不再是危險的骨牌，而是一股推動組織持續成長的驅動力。

BART（Boundary、Authority、Role、Task）這套來自組織心理學的動力結構模型，幫助你看見合作卡住的根源，調整合作動力，重啟跨部門協作、授權推進的效能。

巴特領導力課程，結合BART動力架構，設計一套從覺察 → 診斷 → 調整 → 內化 → 鞏固的完整學習歷程，幫助你破解合作失衡的背後動力，真正推動變革與成果。

Lead yourself first with authenticity and positivity that other people will choose to follow.Positive Leaders, Positive Organizations.

作者

Edward Cheng 鄭博文

慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師

台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗， 清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師與慧培國際台灣區人才發展總監。

Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。

Edward 擅長於 願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。

Email：powen.coach@whitespace-leadership.com Ｍ：0958802653