從團體動力解析企業的失控焦慮

在多數企業裡，品質從來不是一個陌生的議題。流程、標準、稽核、KPI，一項也不少；主管們也往往真心相信，品質是企業能否長期生存的關鍵。

然而，在真正的決策現場，影響走向的，往往不是「這樣做能不能更好」，而是另一個更隱微、卻更有力量的問題 「這樣做，會不會出事？」

很多企業主管並不是不在意品質，而是更害怕「失去控制」，勝過害怕「做錯產品」。

這不是一種道德缺陷，也不是專業不足，而是一個極為普遍、卻很少被直接說出口的組織心理現實。

品質問題的背後，往往不是能力，而是集體恐懼

當企業處在高度不確定的環境中，市場變化加速、科技反覆顛覆、法規與合規要求升高、組織本身正在轉型，「不安」幾乎成為一種常態。

但組織很少直接談不安。

取而代之的，是一連串看似理性、實則用來安撫焦慮的行為：
更多的流程、更密集的審核、更集中的決策權。

在心理層次，控制感是一種安全感。
只要事情「還在掌握中」，組織就能暫時不去面對那份難以承受的不確定。

也正因如此，品質往往成為可以被延後處理的議題。因為品質錯誤是可以補救的，但一旦感覺失控，組織所感受到的，往往是一種更深層的威脅 - 系統是否還站得住腳？

當控制感悄悄接管決策現場

從團體動力的角度來看，焦慮不是個人的，而是會在組織中流動的。當不確定升高，卻沒有角色或結構能承擔這份焦慮時，系統就會本能地透過「收緊」來自保。

於是，我們開始看到一些熟悉卻難以言說的現象：
決策權不斷往上集中、試驗與試錯被視為風險、高層頻繁介入細節、決策反覆翻案卻很少被說清楚原因。

表面上，這些行為都顯得謹慎而負責；但在心理動力層次，它們共同完成了一件事 - 讓組織重新感覺自己是「可控的」。

從 BART 看，組織如何用「結構」保護自己

若從組織動力常用的 BART 架構 - 界線（Boundary）、權威（Authority）、角色（Role）、任務（Task）來看，害怕失控的組織，往往會在四個構面同時出現系統性的防衛反應。

1..界線（Boundary）：從支持學習，轉為避免風險

在健康的組織中，界線的功能是界定責任、支持合作、保護學習空間；但當焦慮升高，界線會開始內縮，甚至變得僵硬。

一家 B2B 科技公司曾在客戶滿意度調查中，連續兩季出現同一項產品體驗問題。第一線工程師與產品經理其實很清楚癥結，也提出過數個可行的改善方案，但每一次都在決策會議中被要求「再評估風險」、「先不要動核心設計」。

表面上，這是謹慎；實際上，調整意味著要重新界定責任與決策邊界。對管理層而言，比起承擔「產品可能做錯」的風險，更令人不安的是，一旦啟動修正，整個決策鏈是否還能維持穩定。最後，公司選擇接受一個「不夠好、但可控」的產品狀態。

此時，界線已不再是為了支持任務，而是用來隔離不確定。

2. 權威（Authority）：從賦能角色，退化為停止焦慮的工具

在高度焦慮的組織中，權威的功能也會悄悄轉變。

某製造業企業在導入新產品線後，高層開始要求更密集的進度報告與細節審查。會議變多、文件變厚，品質檢核點一再增加，但實際瑕疵率卻沒有顯著下降。

事後回顧才發現，高層的頻繁介入並非不信任專業，而是在承受「如果我沒盯著，會不會出事」的焦慮。權威被用來穩住不安，卻同時讓專業角色不敢自主判斷。

權威在這裡的功能，已不再是支持任務，而是暫時止住組織的不安。

3. 角色（Role）：從創造價值，變成承接焦慮

當界線內縮、權威收緊，角色自然會受到擠壓。

最常被影響的，是中階主管與專業角色。他們一方面承接來自上層的焦慮，一方面又要安撫第一線的不安，卻缺乏真正的判斷空間。

角色不再是用來創造價值的位置，而成為系統的緩衝墊。久而久之，組織反而誤以為問題出在「人才不夠積極」，而非結構正在消耗角色功能。

4.任務（Task）：從工作任務，偷換成生存任務

最關鍵、也最隱微的轉變，發生在任務層次。

一家高度重視合規的企業中，只要發生一次品質問題，解法幾乎是固定的：新增一條流程、多一個簽核點、補一份檢核表。

流程確實越來越完整，但問題卻總是以不同形式再度出現。慢慢地，員工也意識到，真正重要的不是「把事情做好」，而是「確保每一步都有跡可循」。

表面上，組織仍在談品質；實際上，真正被優先處理的任務，已從「把事情做好」，悄悄轉為「確保不要出事」。
當生存任務凌駕於工作任務，品質自然退居其次。

為什麼「做錯產品」，反而沒那麼可怕？

對多數組織而言，做錯產品意味著流程或判斷失誤。這些錯誤雖然令人不舒服，但至少是可以被理解、可以被歸因、也可以被修正的。它們能被寫進報告、被列為改善項目，甚至成為下一次會議裡的「經驗分享」。

相較之下，失去控制所帶來的不安，卻很難被這樣處理。

失去控制，在組織的無意識層次裡，往往不只是「事情變複雜了」，而是動搖了一些更深層、卻很少被明說的東西
權威是否還站得住？角色是否還有意義？這個系統是否仍然值得信任？

當一個組織意識到「我們現在做的，可能並不完全對」，意味著某些決策假設必須被重新檢視；而一旦假設被檢視，責任歸屬、權力邊界、角色定位就可能開始鬆動。
這不是單純修正一個產品，而是重新分配不確定。

也因此，許多組織在潛意識中做出選擇：
與其面對結構可能被動搖的不安，不如接受一個「不夠好、但還在掌控中」的結果。

做錯產品，動搖的是成果；
失去控制，動搖的卻是整個組織的安全感。

當組織退回「生存模式」運作

當團體無法承擔這樣的不安時，往往會退回以「生存」為優先的運作模式。此時，組織最在意的，已不再是學習與創造，而是如何避免威脅、穩住局面。

在企業現場，這樣的生存模式經常表現為：
錯誤需要被快速消除，而不是被理解；討論的重點放在「誰該負責」，而不是「為什麼會發生」；流程與檢核點不斷增加，卻很少真正回到問題本身。

組織看起來變得更有效率、更有紀律，但實際上，思考與學習的空間正在慢慢消失。因為學習需要容納不確定，而不確定正是此時最令人不安的東西。

當組織開始用控制來換取安心，
學習就會被當成一種風險，而不是資產。

這並不是因為組織不理性，而是因為它正在用最熟悉、也最立即的方法，換取短期的心理安全。

領導力真正的考驗：誰來承擔不確定？

從這個角度來看，領導力真正的考驗，從來不是「要不要控制」，而是：
當控制已經不足以帶來安全感時，誰願意留下來，承擔那份不確定？

成熟的領導力，並不是把風險全部消滅，也不是用更嚴密的機制確保「不出事」。它更像是一種姿態
在事情尚未完全清楚時，不急著把不確定壓回去；
在答案還沒出現時，仍然願意站在現場，讓對話與學習繼續發生。

這並不容易。
因為那意味著要承受暫時的混亂、承受沒有標準答案的狀態，甚至承受「此刻我也不知道該怎麼辦」的感覺。

真正的領導力，不是在一切可控時指揮方向，
而是在不確定出現時，仍有人願意站在現場。

正是在這樣的時刻，組織才有機會把注意力，從「如何避免失控」，慢慢轉回「如何把事情真正做好」。

結語：品質與控制，從來不是對立

品質與控制，並不是非此即彼的選擇。

真正成熟的組織，不是追求全面可控，而是懂得分辨
什麼時候需要控制，來保護系統；
什麼時候必須承擔不確定，來讓學習發生。

控制，能帶來短期穩定；
承擔不確定，則為長期品質與信任打開空間。

品質從來不是被控制出來的，
而是在被承擔的不確定中，慢慢長出來的。

當一個組織敢暫時放下對控制的執著，它才真正有機會，做出值得驕傲、也經得起時間考驗的品質。

給領導者的 6 個關鍵反思提問

1.我現在最害怕的是「品質做錯」，還是「失去控制」？

• 在最近一次重要決策中，哪一種恐懼真正影響了我的選擇？

• 這份恐懼，是否被我包裝成理性或專業？

2.在我的組織裡，「失控」真正代表什麼？

• 一旦被認為失控，會動搖的是品質、權威，還是角色定位？

• 誰最不能承受這種動搖？

3.我們的界線，是在支持學習，還是在隔離風險？

• 那些「再等等」「先不要動」，是在等待更好的資訊，還是在避免不安？

• 問題是被處理了，還是被保護起來？

4.我最近介入細節，是在賦能角色，還是在止焦慮？

• 如果我不介入，最壞的情況是什麼？

• 那個情境，是現實風險，還是心理投射？

5.誰正在替這個系統承接最多的焦慮？

• 是否有角色被卡在中間、疲於撐住？

• 他們是否有足夠的授權與支持？

6.我們現在真正優先的任務是什麼？

• 是「把事情做好」，還是「確保不要出事」？

• 這個選擇，正在如何形塑我們的品質文化？

Lead yourself first with authenticity and positivity that other people will choose to follow.Positive Leaders, Positive Organizations.

作者

Edward Cheng 鄭博文

慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師

台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗， 清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師與慧培國際台灣區人才發展總監。

Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。

Edward 擅長於 願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。

Email：powen.coach@whitespace-leadership.com Ｍ：0958802653