〈領導者的隱形任務：成為團隊的容器〉如何接得住焦慮，重啟思考

一、開不完的會議，產出不了解決的方案

「我們公司每天都在開會，但問題似乎越開越多。」
這句話，幾乎是每位主管的共同心聲。

專案延誤、跨部門摩擦、決策反覆，每一次開會都希望「理出方向」，但最後只剩滿桌的報告與疲憊的表情。

表面上，這些會議在「討論事情」；實際上，很多團隊正在用討論掩蓋焦慮。

有人急著找罪魁禍首，有人沉默不語，有人講很多理性分析，卻避開真正的問題。
結果開會變成了「逃避現實」的集體行為。

二、當壓力無處可去，團隊就會停止思考

在組織裡，任何重大變化都會帶來不安。
例如：

• 新系統導入造成混亂；

• 上層策略不斷變動；

• 部門間責任邊界模糊；

• 或主管本身也在壓力之下。

當壓力沒有被妥善處理，就會在團隊中形成「情緒的煙霧」。
大家看不清問題的本質，也不敢碰真正的焦點。

於是，我們會看到這樣的會議模式：

1. 找人背鍋——「這次誰沒交報告？」

2. 向上依賴——「主管你說怎麼做就好。」

3. 理性掩飾——「我們需要再做個數據分析報告。」

表面理性，實際焦慮。
當團隊只想「趕快解決」，而不願「仔細思考」，
組織就會進入一種「集體思考停擺」的狀態。

三、領導者的關鍵任務：成為一個「承接與轉化的容器」

心理學中有個概念叫「容器理論」（Containment）。
意思是：當群體無法處理自己的焦慮時，需要有人能承接與轉化這些情緒，使其重新成為可以思考的素材。

在組織裡，這個角色通常就是主管。

當團隊焦慮時，他們會不自覺地把壓力「丟給」主管。
例如：

• 「方向不清楚，都是主管決策慢。」

• 「我們什麼都做了，還不是上面沒溝通好。」

這些話背後的真正訊息不是責怪，而是：「我們感到不安，需要有人能讓我們穩下來。」

一位成熟的主管，不是立即反擊或辯解，而是能夠「接得住」這份焦慮，並幫助團隊整理它。
他不是吸收所有壓力，而是讓情緒變得可被思考、可被行動。

四、穩定思考的三個領導練習

在團隊壓力高漲的時刻，領導者的任務，不是壓下情緒，而是幫助團隊重新進入「可思考狀態」。

以下三個練習，是幫助主管承接壓力、釐清焦點、重新啟動團隊思考的關鍵步驟。

1. 接得住：先穩定情緒，再談問題

當團隊出現焦躁、抱怨或冷場時，主管的第一步，不是找原因或指責誰，
而是先接得住這份情緒。

可以先暫停討論內容，觀察整體氣氛，用一句話讓大家知道這份焦慮是被看見的。

💬 可以這樣說：

「我聽到大家對這件事都有壓力，
我想先了解，最讓大家卡的地方是什麼？」

這句話看似簡單，卻能迅速降低防衛，讓團隊從「反應」回到「思考」。

這不是在迎合情緒，而是在建立安全空間。
因為只有當人感覺被理解，思考才會重新啟動。

2. 想一想：從情緒裡找到問題的核心

穩定氣氛之後，領導者要進入第二步 - 理解情緒背後的意義。

問自己：

• 他們真正擔心的是什麼？

• 這份焦慮，是來自工作內容的不確定，還是權責不清？

• 或者，其實是對領導方向失去信任？

這一階段，不急著解決問題，而是幫助團隊「命名問題」。

💬 可以這樣說：

「是不是因為方向一直在變，讓大家覺得自己抓不到重點？」

當領導者能說出成員心裡的那句話，就像替情緒命名成為可以被理解的
焦慮不再是抽象的壓力，而變成可以被理解、被處理的訊息。

3. 說出來：把焦慮轉化成行動方向

第三步，是讓理解轉化成新的共識。
當主管能夠清楚說出團隊的情緒與問題，成員會感受到被理解，也更願意面對現實。

💬 例如：

「我們都希望專案能順利，但當資訊不透明時，大家會本能地自保。這很正常。那我們要怎麼確保關鍵變更能在第一時間共享？」

這樣的語言既誠實又有方向，讓焦慮變成具體的行動討論，而非情緒對立。

領導者不需要壓住情緒，也不需要承擔所有責任，
而是幫助團隊把模糊的焦慮，轉化成可思考、可行動的議題。

五、會議裡領導者成為「穩住現場的容器」瞬間

讓我們看一個真實案例。

某科技公司的主管在專案會議中感受到氣氛緊繃。
工程部抱怨需求一直改；行銷部指責開發太慢；
大家你一句我一句，場面混亂。

這位主管深吸一口氣，沒有立刻指責任何一方，而是說：

「我感覺大家都很急，也有點沮喪。
我想我們都希望專案成功，但可能沒有人覺得自己能掌握狀況。
我們先來釐清，這個混亂是資訊問題、還是角色界線問題？」

短短幾句話，整個會議氣氛鬆了下來。
成員開始主動提出具體問題，而非情緒性指責。

這，就是領導者成為「容器」的瞬間。

六、HR與顧問如何協助領導者？

在組織發展工作中，我常看到HR與內部顧問有三個可行介入點：

這些做法不僅讓情緒被看見，也讓思考得以持續。

七、從「控制情緒」到「容納情緒」

許多主管以為，領導就是要「壓住情緒」。
但真正的領導力，不是壓制情緒，而是能與情緒共處，並從中創造學習。

焦慮並不可怕，它其實是一種信號
提醒我們有些問題還沒被說清、有些需求還沒被滿足。

當主管願意讓焦慮「被說出來」，團隊就會從「被動執行」轉為「主動學習」。
而這樣的團隊，才有真正的韌性與創造力。

八、思考的空間，就是領導者的責任

開會的目的，不只是做決策，而是創造思考的空間。
當領導者能成為團隊的容器，會議不再是壓力的出口，而會變成洞察的入口。

領導的價值，不在於給出所有答案，
而在於能讓團隊「有能力一起想」。

真正成熟的組織，不是沒有焦慮，而是學會把焦慮變成共同成長的燃料。

🔍 延伸思考

1. 你最近主持的哪一場會議，其實是焦慮的代名詞？
2. 如果再開一次，你會怎麼「接得住」那份不安？
3. 你的團隊是否也需要學習「一起思考」的能力？

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作者

Edward Cheng 鄭博文

慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師

台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗， 清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師與慧培國際台灣區人才發展總監。

Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。

Edward 擅長於 願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。

Email：powen.coach@whitespace-leadership.com Ｍ：0958802653