當團體「卡住」時，其實在說什麼？從討論混亂看系統的情緒訊號

一、會議裡的那個「安靜瞬間」

你是否也曾經歷過這樣的場景？

會議進行到一半，原本熱烈的討論突然停了下來。有人開始低頭滑筆電、有人若有所思地看著螢幕、有人開口又停頓，最後是漫長的沉默。主持人勉強地說：「那我們回到剛剛的議題……」但沒人回應。

這一刻，整個團體「卡住」了。
表面上看似只是討論沒焦點、缺乏結論，但更深層的，其實是一個系統在說話。這個「卡住」不是巧合，而是一種集體情緒訊號——團體正在表達某種焦慮，只是沒人真正聽見。

許多領導者在這種時候會焦急地想「推進議程」、或乾脆「幫大家決定」。但在心理動力的視角中，這樣的焦慮時刻，正是團體最值得被理解的瞬間：

當團體卡住時，問題不在討論的內容，而在「我們之間」發生了什麼。

二、混亂，其實是系統在說話

在組織發展領域，我們常用 BART 架構——Boundary（界限）、Authority（權威）、Role（角色）、Task（任務）——來理解團體為什麼會出現停滯、混亂或重複的現象。

這四個元素就像是團體運作的「無形骨架」：
一旦其中一環鬆動，整個系統就會開始「說話」。

• Boundary 界限鬆動：
  沒人確定會議該討論到哪裡為止。有人談策略，有人聊細節，時間也越拉越長。界限模糊時，焦慮就會滲入。

• Authority 權威真空：
  大家都在等主管發言，但主管又在觀望團隊意見。於是形成集體僵持：誰也不願先動。

• Role 角色混亂：
  發言的人越來越少，工作負責人卻被默默推上前線；有些人沉默，有些人過度承擔。角色模糊時，投射與不滿就開始浮現。

• Task 任務漂移：
  原本該討論專案進度，卻變成檢討人際關係、抱怨部門溝通。焦慮讓團體偏離任務，因為「談別的」比「談真正的問題」安全。

這些現象看似無序，卻有其內在邏輯。它們不是偶發的混亂，而是團體正在透過行為表達難以言說的情緒。就像人體會透過發燒告訴你「有東西不對勁」，系統的卡住，正是組織的「發燒訊號」。

三、三個訊號：當團體卡住，請先別急著解決

以下三個常見的「卡住訊號」，往往是領導者重新理解團體的關鍵入口。

1. 重複的話題——焦慮在找出口

你有沒有注意過，會議中常常有人一再重提同一件事？
「我們應該先釐清策略吧。」、「這件事我們上次也討論過。」——重複不是記性差，而是焦慮在循環。

當團體不確定安全感在哪裡時，會透過重複來「安撫自己」。這時領導者若急著打斷或定案，只會讓焦慮轉入更隱密的層面。
相反地，若能停下來問一句：「我注意到這個議題又被提起，也許它比我們想像的重要？」——焦慮就會被命名，而團體也會開始放鬆。

2. 沉默與安靜——權威被懸置

當沒人想講話時，不代表大家沒意見，而是「權威的位置」暫時失靈。
有時是因為大家不確定誰有決定權；有時是因為講話會被解讀為「挑戰權威」。這是一種典型的權威焦慮。

領導者常見的反應是「拉回主題」或「點名發言」，但更有效的方式是承認現狀：「我注意到現在有點安靜，可能我們都在等看看該怎麼說。」這句話的力量在於讓沉默被看見，也讓權威重新被定義——不再是控制，而是容納。

3. 焦點偏移——情緒取代任務

當團體開始談人不談事、聊過去不談未來、或批評制度而非尋解法，代表任務焦點已被情緒接管。
焦點偏移是一種「心理防衛」：比起直視任務中的不確定與壓力，轉移話題更安全。

這時領導者若只是提醒「回到重點」，會忽略焦點偏移背後的真實訊號。更有效的做法是提出反思：「我們現在談的這部分，是不是反映了某種擔心或卡點？」

焦點偏移不是問題，而是團體在告訴你：「我們需要被理解，而不是被推動。」

四、領導者的任務：從反應到容納

當團體卡住時，最自然的反應就是「想讓它動起來」。
但在系統心理動力的觀點中，領導者的首要任務並不是行動，而是容納焦慮。因為團體若沒有被「看見」，任何行動都只是暫時止血。

1. 停一下，不要急著修正

焦慮不是錯誤，而是資訊。當團體陷入混亂時，領導者的沉著本身就是一種訊號——「這裡安全，我們可以面對這件事。」
只要你急，團體就會更亂；你能撐住，團體才有餘裕重新整合。

2. 問對的問題，而不是給答案

領導者常覺得自己應該提供方向，但其實更有力的是問出反思性問題，例如：

• 「我們現在是不是對目標有不同想法？」

• 「有沒有什麼讓我們暫時不敢往前？」
  這類問題讓團體「看見自己」，而非被告訴要怎麼做。

3. 回到BART，重建結構安全

當焦慮升高時，BART 是最實用的檢視工具：

• Boundary： 這個討論的範圍清楚嗎？誰應該在這裡？

• Authority： 誰可以決定？我們是否在等某人？

• Role： 我們各自代表什麼？是否有人被推入某個角色？

• Task： 現在的任務是什麼？這個討論還有助於它嗎？
  透過這四個問題，領導者能把焦慮轉化為具體的結構討論，讓系統重新找到穩定點。

4. 練習「hold住」」而非「控制」

所謂hold住，是能讓團體的不安被承接，而不是被推走。這需要心理彈性，也需要自我分化：
當團體焦慮升高時，領導者仍能覺察「這不是我的問題，而是我們的狀態」。
這樣的領導不需要大聲說話，而是讓空間能「安全地存在情緒」。

五、當團體卡住，其實是學習的起點

在我帶領過的許多組織中，「卡住」往往是突破的前兆。
那是一個系統準備要面對真實問題的時刻。只是我們太急於回到「任務」，而忽略了團體正在「情緒層面」學習如何一起工作。

真正成熟的領導力，不是讓一切看起來順利，而是能帶領團體穿越混亂。

當你能聽懂系統的聲音，團體就會開始學會自己說話。

所以，下次當你感覺會議陷入安靜、意見反覆、或氣氛緊繃時，請不要急著推進議程。
停下來，問問自己：
「此刻的沉默，代表了什麼？」
「我們是不是在說一件比任務更重要的事？」

也許，團體正等你，不是給答案，而是讓他們的焦慮有一個被理解的地方。
那一刻，真正的領導就開始了。

🔍 小結：領導者的「卡住處理術」五要點

1. 先觀察，不評斷：卡住是一種信號，不是失誤。

2. 命名焦慮：說出正在發生的事，讓團體聽見自己。

3. 回到BART：釐清界限、權威、角色與任務。

4. 練習容納：讓情緒存在，安全才會回來。

5. 再啟任務：在情緒被承接後，任務會自然回到軌道。

✒️ 結語

領導的挑戰從來不在於管理會議，而在於看懂會議背後的心理劇場。
當團體「卡住」時，你若能不被焦慮帶走，而是用穩定的心去聆聽——那份靜默，就是團體最深層的學習聲音。

<反思提問>

1. 當團體陷入沉默或混亂時，我的第一反應是什麼？這反應透露了我對焦慮的態度嗎？
2. 這次「卡住」真正反映的，是討論的內容，還是「我們之間」的關係狀態？
3. 如果以 BART（界限、權威、角色、任務）來看，我們的系統目前鬆動在哪一個構面？
4. 我能否練習「hold住」團體的焦慮，而不是急著推進或給出答案？
5. 在這樣的情境中，我可以提出哪一個問題，幫助團體「看見自己」？
6. 我如何讓「卡住」成為學習的契機，而不是失敗的標誌？

Lead yourself first with authenticity and positivity that other people will choose to follow.Positive Leaders, Positive Organizations.

作者

Edward Cheng 鄭博文

慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師

台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗， 清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師與慧培國際台灣區人才發展總監。

Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。

Edward 擅長於 願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。

Email：powen.coach@whitespace-leadership.com Ｍ：0958802653