會議愈開愈多，團隊卻愈來愈累：從BART看「會議依賴症」的隱性結構問題

開會成為「解決不了問題的解方」 

當你打開Google Calendar，看到一整天被各式各樣的會議塞得滿滿──專案進度會、跨部門協調會、即時問題討論會、各式主題的例會──你有沒有一瞬間懷疑過：我們真的需要這麼多會議嗎？

在科技業這樣高速迭代、組織扁平、講求敏捷的工作環境中，「開會」幾乎成了一種預設行為。只要專案出現卡點、部門有誤解、指標不如預期，「開個會談談」就會自然浮現為第一選項。很多主管與HR也默認這是團隊願意溝通面對問題、持續協作的象徵。

但我們漸漸發現，這些會議並沒有真正解決問題，反而帶來更多疲憊與模糊：

• 同樣的議題反覆討論、結論懸而未決；

• 決策之後缺乏後續跟進，還要再開一場確認；

• 會議時間膨脹到侵蝕個人專注與執行力；

• 員工參與多場會議，卻說不出自己真正的任務是什麼。

這種狀態，被許多組織戲稱為「以會養會」：為了解決上一場會沒解決的問題，再開一場會；為了讓大家感覺「我們有處理」，再安排更多人參加；最後，會議成了行動的替代品，而非行動的起點。

此時我們不得不問：

「我們是不是真的需要這麼多會議？還是，會議其實是在填補某種結構上的空白與焦慮？」

本文將從BART系統（Boundary、Authority、Role、Task）的角度，深入剖析「會議依賴症」背後的隱性結構問題，幫助領導者與HR重新設計高效、負責且心理安全的會議機制，讓會議重新回到它真正的功能上：協作、決策與信任的建立。

會議依賴症的深層原因：從BART的結構失衡解析 

當我們發現會議越來越多，但問題卻沒有因此被解決，員工越來越累、團隊越來越無力時，這已不只是會議設計技術的問題，而是整個組織隱性結構出了狀況。

從BART 系統的視角來看，這樣的現象其實是四個構面──界限（Boundary）、權威（Authority）、角色（Role）、任務（Task）──出現失衡所導致的結果。這些構面一旦模糊或重疊，會議就會被迫承接太多功能，

變成一種組織的「情緒排解容器」或「責任錯位儀式」，而非真正解決問題的工具。

🔹Boundary（界限）模糊：什麼都可以談，卻什麼都談不清

當團隊不清楚哪些事情該在哪個會議討論、誰該參與、哪些議題與我們無關時，就容易出現「什麼都可以丟進會議」的現象。例如：

• 專案例會中混入部門衝突、人事情緒、制度批評；

• 與會人數膨脹，角色不清，只為了「避免有人沒被通知」。

這不只耗時，更讓真正需要處理的議題被稀釋，會議逐漸成為資訊垃圾場。

🔹Authority（權威）缺席：沒有人負責做決定

很多會議進行得很熱烈，但會後仍一片模糊，因為沒有人能或願意做最後決策：

• 主持人只是時間控管員，不具拍板角色；

• 高階主管列席但不表態，導致中階主管不敢推進。

這種「有會但無權」的狀態，使得會議只能不斷延長、再開一場補決策，實際上是在延後承擔決定的壓力。

🔹Role（角色）錯置：誰都可以發言，但誰都不用負責

會議中常出現三種混亂角色狀況：

• 本應提供資訊者在主導決策；

• 本應執行的人沒有發言權；

• 該負責的人藏在沉默後面。

結果就是討論熱烈、共識難產。角色邊界未被設計清楚，會議也就成了各說各話的舞台。

🔹Task（任務）失焦：這場會到底是要幹嘛？

很多會議其實在一開始就沒有定義清楚它的任務性質，是要「對焦訊息」？「討論議題」？還是「拍板決策」？

• 沒有任務焦點 → 討論發散 → 難以收斂；

• 參與者不知道應該準備什麼，只能被動應對；

• 結論模糊、待辦不明 → 需要再開一場會議追蹤。

這樣的循環讓會議本身變成一種「焦慮釋放工具」，而不是聚焦行動的容器。

「會議愈多，其實不是因為組織愈協作，而是因為組織對於責任、角色與界限的焦慮無法處理，最終只能不斷以開會來延後真實對話與行動的風險。」

下一段，我們將深入探討：為何科技業特別容易產生這樣的現象？而「敏捷」、「扁平」、「彈性」這些原本是優勢的文化，如何在缺乏結構設計的情況下，反而成為效率與信任的陷阱？

科技業的特殊挑戰：敏捷文化與「隱性焦慮」 

當我們將視角轉向科技業，會發現「會議愈開愈多、效率卻愈低」的現象，並不是偶發的例外，而是一種文化性常態。這與科技業的幾個核心特質密切相關：敏捷導向、組織扁平化、跨職能合作與快速應變的文化壓力。

這些特質本意是為了提高效率與創造力，但在缺乏清晰結構（尤其是BART四構面）設計的情況下，卻極容易導致一種深層的、潛藏的組織現象——「隱性焦慮」（Implicit Anxiety）。

1. 敏捷 = 高頻協作，但不是高效決策

敏捷開發、Scrum節奏、Daily Stand-up 等流程，強調快速迭代與高頻溝通。然而，當任務界定不清、授權鏈條混亂時，這些原本設計來加速行動的會議節奏，反而成為了「每日檢討但無法推進」的集體困局。

• 敏捷的節奏讓問題暴露得更快，但若無決策與角色機制，會議只能「看見問題」卻無法「處理問題」。

• 團隊表面上「透明溝通」，但實際上只是反覆確認「我們還沒解法」。

2. 扁平化 ≠ 沒有權威，而是需要「清楚而分散的權威」

科技業喜歡強調扁平組織、去中心化決策，但這並不等於「每個人都可以說話」就能「自然找到結論」：

• 當沒有人敢承擔最終拍板的角色，會議就淪為永無止境的集體討論；

• 權威角色若無明確授權，會議就會出現「沒人敢決定，但大家都有意見」的場景。

這種扁平底下的模糊權威，其實反映的是：組織不願正視「權威設計」的焦慮，而這份焦慮只好不斷透過會議延後處理。

3. 「開會」成為處理不確定性的防衛機制

在高速變動的市場與技術壓力下，科技業員工長期處於一種資訊焦慮與責任不確定之中。他們渴望：

• 得到明確方向（誰來定？）

• 知道自己做的是否對（誰來回應？）

• 對於跨部門合作能有協商空間（誰來協調？）

但當組織沒有提供穩定的結構支撐，團隊就會轉向一種「看起來有行動」的方式來降低不安，那就是「 開會」。

這種現象在心理學上可以被視為一種集體防衛機制，用儀式化的形式來對抗焦慮，而非真正面對現實中需要承擔的角色與責任。

「敏捷文化若沒有相對應的BART結構支撐，就容易從『加速創新』走向『集體癱瘓』。看似彈性，其實是組織無法處理內部焦慮的替代行為。」

接下來一段，我們將進入行動建議：如何讓會議回歸其本質？如何透過明確設計BART四構面，讓會議成為聚焦而有結論的結構，而非焦慮排解的場域？

三個組織修復方向：讓會議回歸真正的功能 

當組織開始意識到「會議過多」並非只是時間安排的問題，而是背後結構設計失衡的反映時，才有機會真正改變「會議依賴症」的病根。以下三個修復方向，結合 BART 框架，幫助領導者與 HR 重新設計會議機制，讓會議回歸其真正的功能：聚焦、決策、推進。

✅ 1. 為每場會議設定清楚的界限與任務類型

🔹（對應 BART：Boundary + Task）

• 明確說出會議的期待參與目的是甚麼： 是「接收資訊與任務」、「邀請提供意見與想法」還是「賦予籌畫與執行的責任」？不同類型的會議需要不同的決策參與度與引導方式。

• 限制參與人數與時長： 不該所有人都參與所有事，讓參與者知道「為何你該在場」。

• 排除不必要的議題進入會議現場： 不是所有問題都該在會議裡被處理，必要時建立會外協作機制（如 Notion、Slack 協作板）。

💬引導問題：

1. 你團隊上週開的會，有哪幾場其實沒有任務定義、也沒有結論？
2. 若你只能參加今天的其中一場會議，你會選哪一場？為什麼？

✅ 2. 強化角色與權威的運作機制

🔹（對應 BART：Role + Authority）

• 每場會議都需明確指派「決策者」與「任務負責人」：誰說了算？誰負責執行？

• 角色前置定義與會議開場的儀式化：例如主持人開場說明：「今天我擔任協調者，最終由 XX 拍板決策。」

• HR可扮演支持者角色，協助主管或專案負責人建立授權範圍與角色分配，特別是在跨部門或專案型組織中。

💬 引導問題：

1. 你上一次主持會議時，有誰應該下決定卻保持沉默？
2. 若你是HR，你會如何幫助主管明確「誰應該負責什麼角色」？

✅ 3. 建立「會議斷捨離」文化與儀式

🔹（對應 BART：全部四構面檢視與調整）

• 每季度檢視一次「會議清單」：哪些會議已不再有清晰任務、重複功能或被形式化？

• 鼓勵部門主動提出停開建議，將無效會議轉化為各當責者自行處理。

• 轉向可見成果導向的「會議-行動連結」：例如，每場會議需產出一份「行動摘要」，並明確標示決策者與追蹤人。

💬 引導問題：

1. 如果你今天要砍掉一場例行會議，你會選哪一場？砍掉之後需要補什麼結構？
2. 當一場會議沒有行動摘要與負責人，是不是表示它根本不該存在？

組織要走出會議依賴症，不能只靠開幾場「開會檢討會」，而是要從深層的結構設計重新調整。BART 提供了一個強而有力的工具，讓我們從界限、角色、權威、任務四個面向，釐清會議的真正功能與必然性。會議該是推進團隊運作的節點，而不是承接焦慮的容器。

開會，還是避免承擔？從結構重建團隊信任與行動力

「開會」本應是推進任務的手段，是協作、對焦與決策的場域。然而，當組織習慣以會議來回應一切問題、處理所有不安，它很快就會從一個工具，變成一種情緒與責任的避風港「一個可以暫時不做決定、暫時不承擔責任的空間」。

從 BART 的視角來看，這樣的「會議依賴症」其實是一種組織性焦慮的投射與分散：

• 我們無法處理界限模糊 → 就開會拉更多人進來；

• 沒有明確的權威或角色定位 → 就開會聽大家意見，推延決策；

• 任務不清 → 就開會「繼續討論看看」。

這不是溝通的強化，而是責任與行動的稀釋。

📌 真正的高效組織，不是會議多，而是能少而精地處理關鍵問題。

領導者與HR需要問自己一個核心問題：

我們是在開會，還是在用開會避免真實的對話與承擔？

🧭 延伸反思問題（可作為自我對話或團隊引導）：

1. 這週我參加的哪一場會議，其實是為了迴避責任或焦慮？

2. 我們是否默許某些角色持續在會議中「講很多卻不承擔任何後果」？

3. 我們的組織是否把「能言善道」誤認為「高參與」？

4. 如果要砍掉 30% 的例行會議，我會保留哪些？這反映了什麼樣的結構需求？

5. 會議之外，我們有沒有能力設計出能承接任務與權責的協作機制？

🎯 最終提醒：

如果一個組織需要開非常多的會議才能前進，那它真正需要的，可能不是更多溝通技巧，而是重新設計角色界限與任務承擔機制。

用BART這套工具，回頭檢視會議背後的隱性結構，或許你會驚訝地發現：

團隊不是沒效率，而是一直活在一個結構模糊、責任不清的討論輪迴裡。

Lead yourself first with authenticity and positivity that other people will choose to follow.Positive Leaders, Positive Organizations.

作者

Edward Cheng 鄭博文

慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師

台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗， 清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師與慧培國際台灣區人才發展總監。

Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。

Edward 擅長於 願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。

Email：powen.coach@whitespace-leadership.com Ｍ：0958802653