真正讓團隊成熟的，不是心理安全感，而是結構安全感

2025-12-23

近年來，「心理安全感」幾乎成了組織管理的顯學。
許多主管被鼓勵打造一個「大家都敢說話、不怕犯錯」的團隊氛圍，彷彿只要安全感到位，合作與創新就會自然發生。

但在實務現場，我經常看到一個矛盾現象：
組織愈是強調心理安全，真正重要的話，反而愈少在公開場合被說出來。

會議上氣氛和諧、點頭如儀；會後私下卻是另一個世界——抱怨、猜測、消極抵抗層出不窮。
這不禁讓人反思：問題真的只是「不夠安全」嗎？還是我們忽略了另一個更根本的條件？

當心理安全變成一種「個人責任」

多數關於心理安全感的討論，隱含著一個前提：
只要員工願意敞開、主管願意傾聽，真話就會出現。

但這其實把一個系統性問題，轉嫁成個人勇氣的考驗。

試想以下情境：
一名員工在專案會議中，清楚意識到決策流程有問題、角色分工混亂，卻也知道——
說出來，可能被解讀為抱怨；
說出來，也未必會改變任何事；
說出來，反而可能影響接下來的合作關係。

在這樣的條件下，選擇沉默並非不成熟，而是一種理性判斷。

如果一個組織沒有機制承接真話，再高的心理安全口號，都只是在要求個人冒險。

在丹麥的中小學裡，有一個行之有年的做法，稱為 Klassens Tid，意思是「班級時間」。

孩子們每週固定有一段時間，不用來學習課業，而是專門討論一件事：
這個班級，最近是如何一起運作的？

衝突、誤解、不滿、合作卡關，甚至對規則或權威的質疑，都被允許在這段時間被提出。
重點不在於讓每個人都舒服，而在於：
讓原本會在私下累積的摩擦，有一個公開、被承接的出口。

如果把這個概念轉譯成企業語言，它帶來的不是「情緒教育」，而是一個重要的管理洞見：

真話之所以能被說出來，不是因為人特別勇敢，而是因為系統預留了位置。

心理安全感的討論，往往聚焦在「能不能說」。
但在組織裡，更關鍵的其實是另一個問題：說了之後，會發生什麼？

如果一段坦白的回饋，最終只是被點頭接受，卻沒有任何結構上的回應——
沒有角色調整、沒有決策澄清、沒有界線重畫——
那麼，下次還會有人願意再說一次嗎？

久而久之，團隊會學到一個潛規則：

「說真話不一定有用，但保持和諧比較安全。」

這時候，心理安全感反而變成一種表面的和氣，而非真正的成熟。

相較於心理安全感，我更常在組織中看到另一種關鍵卻被忽略的條件——結構安全感。

所謂結構安全感，指的不是情緒狀態，而是成員對以下幾件事的確定感：

當這些結構是清楚的，人們才會知道：
真話不是丟進黑洞，而是會被轉化成工作的一部分。

許多企業在導入心理安全相關概念時，容易落入一個誤區：
過度強調「多聽、多包容、多理解」，卻忽略了「決定與界線」。

然而，從丹麥的 Klassens Tid 可以看到一個反直覺的事實：
真正能讓人安心說話的，往往不是溫柔，而是清楚。

在那段班級時間裡，老師並不是退到一旁當旁聽者，而是承擔三個關鍵角色：

換言之，安全感來自於：
有人願意站出來，為系統負責。

如果把視角拉回企業，真正成熟的團隊，往往具備一個特徵：
成員不必每次都鼓起勇氣，因為他們知道——說出來是有用的。

這背後靠的不是心理暗示，而是制度設計，例如：

當這些結構存在，「說真話」就不再是一種性格表現，而是一種日常行為。

回到一開始的問題：
什麼才是真正讓團隊成熟的關鍵？

或許答案並不在於要求每個人更開放、更勇敢、更有心理素質，而在於問一句更根本的話：

這個組織，有沒有一個讓真話能被工作化處理的結構？

丹麥的 Klassens Tid 提醒我們，成熟的系統，不是沒有衝突，而是衝突不需要靠個人承擔風險。
對企業而言，下一步的管理進化，也許不是再談一輪心理安全，而是開始思考：
我們是否為「談合作本身」這件事，真正留出了一個安全的位置。

當結構安全感到位，心理安全，往往只是自然的結果。