為什麼沒人想接？從恐懼不確定，到重建心理安全的領導力 - 台灣企業接班焦慮的心理根源與轉型之道

「接班梯隊空了，卻沒人敢往上走？在動盪時代，能撐起局面的，不是最聰明的CEO，而是最能面對不確定的人。」——《哈佛商業評論》

一、沒人想接：接班焦慮的時代寫照

近年來，許多台灣企業陷入同樣的困境——高階主管即將退休，但中階主管卻裹足不前；接班計畫年年啟動，卻總找不到「願意上去」的人。

我在輔導現場經常聽到一句話：

「我們公司不缺人才，只是沒人敢承擔。」

這並不是個別現象，而是一種組織性焦慮。
升上去，不再意味著榮耀，而是背負風險、面對矛盾，甚至要挑戰舊有文化。許多人選擇留在安全區，不願冒險。

問題不是梯子太高，而是整棟樓的結構，讓人不敢上去。

二、接班焦慮的三個場景

台灣企業接班難，真正的問題不在於「沒人接」，而是「沒人想接」。
以下三個典型場景揭示了這種焦慮的根源：

1️⃣ 創辦人放不下

許多企業的決策仍集中在創辦人手中。即使設立「接班小組」，實際權限依然由上一代掌握。
結果是：接班人學得再多，也無法真正「上手」。

2️⃣ 中階主管不敢上

升遷意味著「責任更多、資源更少」。
許多主管清楚這是「高壓、低掌控」的位置，一旦接下來，就成為上下壓力的出口。
因此他們選擇觀望，維持穩定比承擔風險更「理智」。

3️⃣ 年輕主管不願留

新世代看重意義、價值與心理安全。當他們看到組織文化僵化、上層防衛，他們自然對「上去」失去動力。
沒有信任，就沒有承接。

一句話總結：

台灣企業接班問題的核心，不在「沒人接」，而在「沒人敢接」。

三、深層根源：恐懼不確定的組織文化

要理解「沒人敢接」，必須從文化層面切入。
台灣社會長期重視「確定、安全、標準答案」，導致潛在信念根深蒂固：

錯誤＝失敗，模糊＝無能。

這種信念滲入教育，也形塑了企業的管理模式：

• 權威導向文化：員工習慣等指令，主管必須「有答案」才能顯得稱職。

• 績效壓力過高：組織重視「不要出錯」勝於「勇於嘗試」，創新因此凍結。

• 心理安全缺乏：下屬不敢提不同意見，上司也不願承認不確定。

這樣的環境，讓接班成為一場「焦慮接力賽」：
上一代害怕放手，下一代害怕接手。
組織陷入一種「等有答案再前進」的惡性循環。

四、從「最聰明」到「最穩定」：不確定時代的領導力轉型

過去的領導者被期待「做出正確決策」；
但在高變動、不確定的時代（VUCA World），領導的關鍵轉向了——
不是最聰明的人領導，而是最能穩定人心的人領導。

這就是「不確定領導力（Leading through Uncertainty）」的核心能力，包含三個關鍵面向：

💠 1. 情緒承載力（Emotional Holding）

領導者能夠「穩住焦慮」，而非急著給答案。
真正的力量，不在於掌控，而在於承接團隊的不安。
當團隊覺得安全，創造力與信任才會產生。

💠 2. 意義建構力（Sensemaking）

領導者能在雜亂中提煉意義，協助團隊理解「為何而做」。
在變動中創造方向感，比提供確定答案更重要。

💠 3. 連結創造力（Relational Leadership）

領導者要成為「橋樑」而非「牆」。
能跨部門、跨世代建立對話與信任，讓組織在不確定中仍能協作。

在動盪中領導，不是比誰更聰明，而是比誰更能讓他人安心。
真正的領導力，是「穩定」而非「全知」。

五、重建心理安全：讓人願意「上去」的組織條件

如果接班焦慮是一種組織病，那麼「心理安全」就是它的療方。
要讓人願意承接，就要讓人感覺安全去探索、犯錯與學習。

以下四個行動方向，能幫助企業重建心理安全文化：

1️⃣ 建立共同探索的語言

鼓勵領導者說出：「我不知道，但我們可以一起想。」
當「不知道」被接納，學習與創新才會發生。

2️⃣ 重新定義權威：從控制到共創

權威不再是「誰擁有答案」，而是「誰能帶動思考」。
讓中階主管有實際權限與空間，在行動中培養自信。

3️⃣ 制度化反思與對話機制

設計跨層級對話平台，如領導反思會、團體教練、對話圓桌，
讓「不確定」變成可以被共同理解與討論的議題。

4️⃣ 發展領導者的心智成熟度

領導力發展不再只是技能訓練，而是**心智韌性（Resilience）與覺察力（Awareness）**的培養。
只有心智成熟的領導者，才能承接不確定、創造安全。

六、結語：敢接者，不一定最聰明，但最有勇氣

當沒有人願意往上走時，問題不在梯子，而在整棟樓的文化。
台灣企業若要走出接班焦慮，關鍵在於從「恐懼不確定」轉為「擁抱不確定」。

真正能承接領導的人，不是擁有最多答案的人，
而是能在混亂中穩住人心、創造信任、帶領他人前行的人。

他們或許無法預測未來，
但他們能讓人願意一起面對未來。

在不確定的時代，願意邁出那一步的人，才是真正的領導者。

「接班梯隊空了，卻沒人敢往上走？在動盪時代，能撐起局面的，不是最聰明的CEO，而是最能面對不確定的人。」
——《哈佛商業評論》

一、接班梯隊空了，卻沒人敢往上走

近年來，許多台灣企業開始出現相似的現象：高階主管退休在即，中階主管卻猶豫不前；接班計畫年年啟動，卻總找不到真正願意「上去」的人。
在許多顧問輔導現場中，我常聽到這樣的話——「我們公司不缺人才，但沒人敢承擔。」

這種「接班焦慮」背後，不只是個人的職涯選擇問題，而是整個組織系統對「不確定」的恐懼。
當升上去代表要承接風險、面對矛盾、甚至挑戰既有文化，許多人寧可停留在舒適的中層，也不願邁出那一步。
問題不是梯子太高，而是樓的結構讓人不敢上去。

二、焦慮的三個場景：接班真空的現實樣貌

台灣企業接班難，往往不在於「缺人」，而在於「沒人想」。
以下三個常見場景，描繪了組織接班焦慮的真實面貌：

1. 創辦人難放手
   許多中小企業的創辦人仍掌握決策權。即使成立「接班小組」，實質權限仍在原領導手中。
   結果，接班變成「影子學習」，而非真正的授權。

2. 中階主管不敢上
   在不少企業中，升遷意味著「接責任但沒資源」。一旦接手，就要面對上下壓力與模糊邊界。
   許多主管清楚知道這是一個「高風險、低控制」的位置，因此選擇觀望。

3. 年輕主管不願留
   新世代強調意義與價值感，卻發現企業的決策模式仍僵化、文化缺乏信任。
   當他們看見領導層充滿焦慮與防衛，自然對「上去」缺乏吸引力。

一句話總結：

台灣企業接班問題的核心，不在「沒人接」，而在「沒人敢接」。

三、深層根源：台灣組織文化的「不確定恐懼」

要理解這種焦慮，我們得回頭看更深層的文化根源。
台灣的教育與組織文化長期追求「確定」、「安全」與「標準答案」，形成一種潛在信念：「錯誤＝失敗，模糊＝無能。」

這種信念讓組織的運作出現三種現象：

1. 過度依賴上級權威
   員工習慣等待指令，不敢主動定義方向；而主管則被迫成為「有答案的人」，即便答案是模糊的。

2. 績效壓力壓縮了探索空間
   「不要出錯」比「嘗試創新」更重要。久而久之，整個組織失去了學習的勇氣。

3. 心理安全缺乏
   員工害怕被批評、主管害怕被挑戰，形成了「大家都很聰明，但沒人真誠討論」的文化。

這些現象使接班成為一場「焦慮接力賽」——上一代害怕放手，下一代害怕承擔。
於是企業陷入集體停滯：每個人都在等待一個「夠聰明的人」來解決問題，卻忽略了真正的關鍵——誰能與不確定共處。

四、從「最聰明」到「最穩定」的領導力

過去的領導力標準是「最聰明、最會決策的人」；
如今，領導力的標準正在轉變——是「最能穩定團隊，與不確定共處的人」。

在當今這個高變動、高焦慮的時代，企業不再需要完美答案，而是需要能帶領團隊在混亂中持續前進的領導者。
這種「不確定領導力（Leading through Uncertainty）」包含三個核心能力：

1. 情緒承載力（Emotional Holding）
   領導者能夠穩住團隊的焦慮，不急著給答案，而是先承接情緒與混亂。
   當團隊感覺安全時，才有思考與行動的空間。

2. 意義建構力（Sensemaking）
   領導者能從雜訊中看出趨勢，協助團隊理解「為何而做」，在模糊中創造方向感。

3. 連結創造力（Relational Leadership）
   領導者不只是指揮者，而是橋樑。能跨部門、跨世代、跨文化建立信任與對話機制。

在風暴中領導，不是比誰更聰明，而是比誰更能讓別人安心。

真正的領導，不在控制確定性，而在於承載不確定。

五、行動建議：打造能承接不確定的接班環境

如果說接班焦慮是系統性的結果，那麼解方也必須是系統性的調整。
以下四個方向，能幫助企業逐步打造出「能讓人敢上去」的環境：

1. 創造心理安全（Psychological Safety）
   讓領導者學會說：「我不知道，但我們可以一起想。」
   當組織允許不確定存在，創造力與責任感才會出現。

2. 重塑權威結構（Shared Authority）
   領導不再是「誰擁有答案」，而是「誰能帶動思考」。
   權威應從「控制」轉為「共享」，讓新一代在實戰中建立自信。

3. 建立反思與對話機制
   將「思考的空間」制度化，例如團體教練、跨層級圓桌對話、領導反思會。
   讓不確定成為可以被共同探索的議題，而不是被隱藏的焦慮。

4. 強化心理韌性與自我覺察訓練
   領導力發展應從「技能」轉向「心智成熟」，培養領導者面對壓力與模糊的能力。

接班不只是職務交接，更是心智與文化的承接。

六、結語：敢上去的人，是能與不確定共處的人

當沒有人想往上走時，問題不在梯子，而在整棟樓的結構。
台灣企業若要走出接班焦慮，必須從「害怕不確定」轉為「擁抱不確定」。

真正能承接領導的人，不是最聰明的人，而是最能保持穩定、創造信任、帶領他人共度不確定的人。
他們不一定有答案，但有勇氣面對未知；不一定能預測未來，但能在模糊中讓人看見希望。

在動盪的時代，誰願意邁出那一步，誰就已經在領導。

Lead yourself first with authenticity and positivity that other people will choose to follow.Positive Leaders, Positive Organizations.

作者

Edward Cheng 鄭博文

慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師

台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗， 清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師與慧培國際台灣區人才發展總監。

Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。

Edward 擅長於 願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。

Email：powen.coach@whitespace-leadership.com Ｍ：0958802653