為什麼沒人想接班？從恐懼不確定到重建心理安全的領導力 - 台灣企業接班焦慮的心理根源與轉型之道
「接班梯隊空了，卻沒人敢往上走？在動盪時代，能撐起局面的，不是最聰明的CEO，而是最能面對不確定的人。」
——《哈佛商業評論》
一、接班梯隊空了，卻沒人敢往上走
近年來，許多台灣企業開始出現相似的現象：高階主管退休在即，中階主管卻猶豫不前；接班計畫年年啟動，卻總找不到真正願意「上去」的人。
在許多顧問輔導現場中，我常聽到這樣的話——「我們公司不缺人才，但沒人敢承擔。」
這種「接班焦慮」背後，不只是個人的職涯選擇問題，而是整個組織系統對「不確定」的恐懼。
當升上去代表要承接風險、面對矛盾、甚至挑戰既有文化，許多人寧可停留在舒適的中層，也不願邁出那一步。
問題不是梯子太高，而是樓的結構讓人不敢上去。
二、焦慮的三個場景：接班真空的現實樣貌
台灣企業接班難，往往不在於「缺人」，而在於「沒人想」。
以下三個常見場景，描繪了組織接班焦慮的真實面貌：
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創辦人難放手
許多中小企業的創辦人仍掌握決策權。即使成立「接班小組」，實質權限仍在原領導手中。
結果，接班變成「影子學習」，而非真正的授權。 -
中階主管不敢上
在不少企業中，升遷意味著「接責任但沒資源」。一旦接手，就要面對上下壓力與模糊邊界。
許多主管清楚知道這是一個「高風險、低控制」的位置，因此選擇觀望。 -
年輕主管不願留
新世代強調意義與價值感，卻發現企業的決策模式仍僵化、文化缺乏信任。
當他們看見領導層充滿焦慮與防衛，自然對「上去」缺乏吸引力。
一句話總結：
台灣企業接班問題的核心，不在「沒人接」，而在「沒人敢接」。
三、深層根源：台灣組織文化的「不確定恐懼」
要理解這種焦慮，我們得回頭看更深層的文化根源。
台灣的教育與組織文化長期追求「確定」、「安全」與「標準答案」，形成一種潛在信念：「錯誤＝失敗，模糊＝無能。」
這種信念讓組織的運作出現三種現象：
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過度依賴上級權威
員工習慣等待指令，不敢主動定義方向；而主管則被迫成為「有答案的人」，即便答案是模糊的。 -
績效壓力壓縮了探索空間
「不要出錯」比「嘗試創新」更重要。久而久之，整個組織失去了學習的勇氣。 -
心理安全缺乏
員工害怕被批評、主管害怕被挑戰，形成了「大家都很聰明，但沒人真誠討論」的文化。
這些現象使接班成為一場「焦慮接力賽」——上一代害怕放手，下一代害怕承擔。
於是企業陷入集體停滯：每個人都在等待一個「夠聰明的人」來解決問題，卻忽略了真正的關鍵——誰能與不確定共處。
四、從「最聰明」到「最穩定」的領導力
過去的領導力標準是「最聰明、最會決策的人」；
如今，領導力的標準正在轉變——是「最能穩定團隊，與不確定共處的人」。
在當今這個高變動、高焦慮的時代，企業不再需要完美答案，而是需要能帶領團隊在混亂中持續前進的領導者。
這種「不確定領導力（Leading through Uncertainty）」包含三個核心能力：
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情緒承載力（Emotional Holding）
領導者能夠穩住團隊的焦慮，不急著給答案，而是先承接情緒與混亂。
當團隊感覺安全時，才有思考與行動的空間。 -
意義建構力（Sensemaking）
領導者能從雜訊中看出趨勢，協助團隊理解「為何而做」，在模糊中創造方向感。 -
連結創造力（Relational Leadership）
領導者不只是指揮者，而是橋樑。能跨部門、跨世代、跨文化建立信任與對話機制。
在風暴中領導，不是比誰更聰明，而是比誰更能讓別人安心。
真正的領導，不在控制確定性，而在於承載不確定。
五、行動建議：打造能承接不確定的接班環境
如果說接班焦慮是系統性的結果，那麼解方也必須是系統性的調整。
以下四個方向，能幫助企業逐步打造出「能讓人敢上去」的環境：
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創造心理安全（Psychological Safety）
讓領導者學會說：「我不知道，但我們可以一起想。」
當組織允許不確定存在，創造力與責任感才會出現。 -
重塑權威結構（Shared Authority）
領導不再是「誰擁有答案」，而是「誰能帶動思考」。
權威應從「控制」轉為「共享」，讓新一代在實戰中建立自信。 -
建立反思與對話機制
將「思考的空間」制度化，例如團體教練、跨層級圓桌對話、領導反思會。
讓不確定成為可以被共同探索的議題，而不是被隱藏的焦慮。 -
強化心理韌性與自我覺察訓練
領導力發展應從「技能」轉向「心智成熟」，培養領導者面對壓力與模糊的能力。
接班不只是職務交接，更是心智與文化的承接。
六、結語：敢上去的人，是能與不確定共處的人
當沒有人想往上走時，問題不在梯子，而在整棟樓的結構。
台灣企業若要走出接班焦慮，必須從「害怕不確定」轉為「擁抱不確定」。
真正能承接領導的人，不是最聰明的人，而是最能保持穩定、創造信任、帶領他人共度不確定的人。
他們不一定有答案，但有勇氣面對未知；不一定能預測未來，但能在模糊中讓人看見希望。
在動盪的時代，誰願意邁出那一步，誰就已經在領導。
反思提問
1. 在我們組織裡，升遷究竟被視為「成就」還是「犧牲」？這個印象是怎麼形成的？
2. 若現在邀請你升上一階，你的第一個反應是什麼？（ 期待、觀望、抗拒、不安）背後的根本原因是什麼？
3. 我們的主管不願往上走，真正害怕的，是「能力不足」？還是「系統的不確定性」？
4. 在組織文化中，「不確定＝無能」的信念是否存在？它如何影響決策方式與人才接班？
5. 當團隊焦慮或迷惘時，領導者是否能夠「先承接情緒」而不急著給答案？
6. 我們是否擁有讓團隊敢說真話、敢提疑慮、敢嘗試錯誤的「心理安全」？ 如果沒有，是卡在誰、哪裡？
7. 我們的權威結構更接近「控制權威」還是「共享權威」？這對接班發展帶來什麼影響？
8. 我們有沒有設計任何制度化的反思或對話空間（如團體教練、跨層級對話）？如果沒有，為什麼？
9. 我們的主管是否具備「意義建構力」能清楚說明為什麼做、方向是什麼？若缺乏，是因資訊不透明還是能力不足？
10. 若組織要讓更多人敢往上走，從本週開始，我們可以做的最小但最關鍵的行動是什麼？
Lead yourself first with authenticity and positivity that other people will choose to follow.Positive Leaders, Positive Organizations.
作者
Edward Cheng 鄭博文
慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師
台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗， 清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師與慧培國際台灣區人才發展總監。
Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。
Edward 擅長於 願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。
Email：powen.coach@whitespace-leadership.com Ｍ：0958802653