調適性領導力 × 團體雙層運作模型：掌握變革焦慮，打造可學習的組織

AI、永續與人本價值三重挑戰下，領導者如何看見團隊焦慮背後的系統動力，維持組織在「能學習、能協作」的狀態中前進？ 

AI、永續、人本三重壓力下的企業焦慮

2025 年的台灣企業，幾乎都在同時面對三項挑戰：AI、永續與人本。
製造業談自動化與數據決策，銀行業忙著應付 ESG 評鑑與碳盤查，科技業則在尋找「AI 如何不取代人」。
領導者焦慮轉型速度不夠快，員工焦慮自己是否跟得上。

這些焦慮在組織中以各種形式出現：會議越開越多、專案越來越細、跨部門合作卻越來越難。大家都在努力，但焦點模糊、能量分散。許多主管私下說：「我們好像卡住了。」

這種「卡住」往往不是執行力問題，而是組織在面對不確定與壓力時，進入了一種潛在的防衛狀態——情緒主導行為、焦慮取代理性。
這正是英國精神分析學者 Wilfred Bion 所揭示的現象：

「每一個團體，同時存在兩個層次的運作——理性的工作層與情緒的防衛層。」

若領導者無法看見這兩個層次的交錯，就會在表面策略與隱性情緒之間被拉扯。
要讓組織重新「能工作」，就需要一種能在焦慮中仍能思考、在變動中仍能學習的能力——調適性領導力（Adaptive Leadership）。

Bion 的團體雙層運作觀點：理性與情緒的隱形角力

Bion 在《Experiences in Groups》中指出，團體的行為不只是目標導向的理性行動，還同時被一股集體的情緒動力所驅動。他稱這兩個層面為：

• 工作團體（Work Group）：以任務為導向，能思考、能行動的狀態。

• 基本假設團體（Basic Assumption Group）：被焦慮、防衛、依附驅動的狀態。

這兩層運作同時存在。當壓力或變革挑戰出現，團體往往自然滑向「基本假設層」，產生以下三種典型反應：

1. 依賴假設（Dependency）：所有人等著領導者解答——「主管沒說，我不敢決定」。

2. 戰或逃假設（Fight/Flight）：有人主張強硬改革，有人選擇沉默退縮。

3. 配對假設（Pairing）：寄望某位明星員工或新專案能「拯救團隊」。

結果就是——討論失焦、角色模糊、能量耗散。團體看似忙碌，實則陷入防衛迴圈。

在組織情境中，我將這理論轉譯為「團體雙層運作模型（Dual-Level Group Functioning Model）」：
一層是任務與行動（理性層），一層是情緒與防衛（心理層）。

領導者若僅處理理性層面的問題（例如流程、策略、指標），而忽略心理層面的情緒動力，團體將持續在表面合作下內部消耗。
真正的領導者要能辨識防衛層何時啟動，並引導團體回到工作層——讓焦慮轉化為學習能量。

調適性領導力：在壓力中保持學習能力

哈佛大學肯尼迪學院教授 Ronald Heifetz 提出的「調適性領導力 (Adaptive Leadership)」提供了另一個關鍵視角。他提醒領導者，**不是所有問題都能用同樣的解法。**現代組織面對的挑戰，大致可以分成兩類：

技術性挑戰 (Technical Challenges)：
可以用既有的專業、制度或流程處理，例如導入新系統、調整報告格式、增設人力。這類問題「有答案」，能交給專家或程序解決。

調適性挑戰 (Adaptive Challenges)：
牽涉人們的價值觀、角色認同、權力分配或合作方式，沒有現成答案，必須透過一群人共同學習與調整才能突破。多數組織轉型、AI 導入或文化變革，都屬於這一類。

真正困難的，是第二種挑戰。**調適性領導力要處理的，不是工具不足，而是人在變化中產生的焦慮與防衛。**因此，它的核心重點不是「領導者替大家解決問題」，而是「領導者幫助整個系統培養面對尚未解決問題的能力」。

調適性領導的關鍵行動

在 Heifetz 的觀點中，調適性領導不是一項技巧，而是一組領導者需要反覆運用的「關鍵行動 (key leadership behaviors)」。典型的幾項包括：

1. 登上陽台 (Get on the Balcony)

領導者要能暫時跳脫日常忙碌，像站在陽台上看舞池一樣，觀察整個系統的互動：誰在說話、誰在沉默、哪一段話讓氣氛變緊張。這對應到我們前面所說的——同時看見任務層與情緒層。

2. 調節壓力與焦慮 (Regulate Distress)

變革必然帶來不舒服。領導者的任務不是消除焦慮，而是把壓力維持在「可學習的區間」：太低會讓人停滯，太高會讓人逃避、衝突或推責。這與「別讓團體掉進基本假設團體」的概念相呼應。

3. 維持紀律性的注意力 (Maintain Disciplined Attention)

人在焦慮時傾向轉移話題、鑽進技術細節、或怪罪他人。調適性領導者要能讓團隊回到真正的核心議題上——「我們其實在害怕什麼？」、「這個變革的真正卡點在哪裡？」——幫助大家留在學習現場。

4. 把工作還給人們 (Give the Work Back to the People)

調適性問題無法由領導者單獨解決。領導者要清楚框定問題，並讓受影響的人共同參與解法，讓變革內化成集體能力，而非成為「上級交辦」。

5. 保護弱勢的聲音 (Protect Voices from Below)

系統要學習，就必須聽見多元觀點。然而在多數組織中，說真話的人往往最容易被忽略或標籤化。領導者要刻意創造安全空間，讓邊緣聲音被聽見，因為那常是組織最需要面對、卻一直在逃避的真實。

（另有一項同樣重要的行動是：辨識調適性挑戰 (Identify the Adaptive Challenge)，即釐清問題究竟是技術性還是調適性。）

與 Bion 洞見的呼應

可以看到，這套做法與 Bion 的團體動力洞見是互相呼應的。
Bion 指出，團體在焦慮升高時會掉入「基本假設團體」的狀態，以依附、攻擊或逃避來保護自己；而 Heifetz 則說，領導者必須調節壓力，使團體仍能留在「可以思考的地方」。

換句話說，Bion 的「把團體從防衛層帶回工作層」，正呼應 Heifetz 所謂的：

調適性工作會產生焦慮（distress）與不平衡（disequilibrium）。因此，領導者的任務不是消除焦慮，而是調節它，使系統能維持在「可學習的不平衡區（zone of productive disequilibrium）」。這樣的區間內，成員會感受到挑戰但不至於崩潰，能夠在壓力中學習。 

因此，調適性領導者的任務不是消除焦慮、也不是下更多命令，而是在變革的不安之中，維持團體仍然能對話、能思考、能做決定的能力。
這正是組織真正的學習力所在。

三種企業典型情境：如何應用雙層運作與調適性領導

一、AI 導入：從「取代恐懼」到「共學新技術」

一家製造業公司導入 AI 品質監控系統。
主管焦慮績效下滑，工程師擔心被取代。會議充滿疑慮：「機器真的比人準嗎？」——典型的戰逃假設。

顧問協助主管運用調適性領導思維，先談「焦慮本身」而非直接談績效。
主管公開承認：「我也怕這技術不穩。」這句話讓現場安靜下來。
當焦慮被命名，團體的能量重新聚焦。從「AI 會不會取代我們」轉為「我們怎麼讓 AI 幫助我們」。

錯誤不再被責備，而成為共同學習的資料。
團隊從防衛層回到工作層，最終自行提出新流程與應用方案。
這正是焦慮被轉化為學習能量的實例。

二、ESG 推動：從「口號」到「內化行動」

一家銀行推動 ESG 專案，初期只是報告與宣導，員工冷淡，覺得「又來一個形象活動」。
這正是依附假設的表現——大家等高層給答案。

OD 部門設計了一場「永續與我的工作」共學會議，邀請主管與員工坦誠討論。
有人說：「我不太懂碳排放和我們業務有什麼關係。」
這句真話開啟了集體思考的起點——
當團體能說出「不懂」而不受罰，就從基本假設層進入了成熟工作團體階段（Mature Work Group Phase），
也就是**反思性社會學習（Reflective Social Learning）**的狀態。

在這個階段，成員能在任務中觀察自身互動，將焦慮轉化為思考。
ESG 的價值，不再是宣傳詞，而成為個人行動的延伸。

三、跨世代團隊：從「不說」到「能對話」

在許多科技公司裡，跨世代合作是日常。
年長主管重視穩定，年輕員工追求挑戰與速度。
當期待落差無法被說出口，團體常陷入「配對幻想」——寄望制度或新顧問能「解決問題」。

一位部門主管發現，會議中只剩自己在說話。她以為年輕人懶散，事實上他們害怕被否定。
於是她開始練習調適性領導的三步驟：觀察、調節、引導。

她在會議中說：「我其實也在學怎麼帶不同世代，你們可以給我回饋嗎？」
這句話打開了防衛層的牆。年輕員工開始主動提意見，衝突逐漸轉化為對話。
這是典型的「領導者以脆弱創造安全」——
情緒層被看見後，任務層才真正開始運作。

OD 的新角色：讓團體維持「能工作」的狀態

過去，OD（組織發展）多被定位為訓練設計或活動執行者。
但在當前高度變動的環境中，OD 的核心角色應該是——

協助團體維持在「能工作、能學習」的狀態。

在各種專案與會議中，OD 應能運用團體雙層運作模型，扮演組織的「學習促進者」：

1. 覺察：辨識團體的焦慮訊號，命名那些「說不出口」的情緒。
   例如：「我注意到大家今天特別安靜，這可能表示我們對方向有些不安。」

2. 引導：透過提問或對話結構，讓團體從情緒層回到任務層。
   例如：「我們先談談大家最擔心的部分，再回來討論具體行動。」

3. 轉化：將健康互動模式制度化，形成可持續的反思機制。
   例如在每次專案結束後，設計「任務＋情緒回顧」會議，檢視合作與學習。

OD 不只是活動策劃者，而是組織學習的設計師。
當 OD 懂得觀察雙層動力，並運用調適性領導思維，就能成為變革中最穩定的力量。

結語：在焦慮中學習，才是真正的組織成長

AI、永續與人本的浪潮，讓每個組織都面臨前所未有的挑戰。
焦慮不是異常，而是組織進化的信號。
若領導者急著消除焦慮，只會讓團體更快退回防衛層。
唯有學會在焦慮中思考、在不確定中對話、在壓力中學習，組織才有真正的韌性。

調適性領導力與團體雙層運作模型，提供了一個兼具深度與實務的框架——
讓領導者能同時掌握任務層的清晰與情緒層的敏感，
讓團體在變革中不只是「應付」，而是「學習」。

領導的關鍵，不是讓團隊更安靜，而是讓團隊能思考；
組織的成熟，不是沒有衝突，而是能在衝突中持續合作。

當企業能在焦慮之下仍維持「能工作狀態」，
那正是——一個真正具備學習能力、能面對未來的組織。

Lead yourself first with authenticity and positivity that other people will choose to follow.Positive Leaders, Positive Organizations.

作者

Edward Cheng 鄭博文

慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師

台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗， 清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師與慧培國際台灣區人才發展總監。

Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。

Edward 擅長於 願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。

Email：powen.coach@whitespace-leadership.com Ｍ：0958802653