授權悖論：當領導者不敢放手，卻又想推進合作

授權悖論：推進合作的渴望，與放手的不安

作為企業的主管、CEO，你是否也經歷過這樣的時刻：

• 你期待部門之間能夠自主合作，但當窗口或協調人帶回決策方案，你卻總忍不住想「再多問幾句」；

• 你希望專案能快速推進，但當跨部門摩擦出現，你又會反思「是不是需要再穩一點、再等等？」

在領導的過程中，你想推進，但又怕失控。你願意放手，卻在關鍵時刻本能地想收回控制權。

這，就是授權悖論。

授權：理性上的放手，心理上的牽絆

在管理層的語言裡，授權（Delegation）總是正面的：它代表信任，代表賦能，代表釋放團隊潛力。

但在現實裡，授權是一場內心的拉鋸

• 你知道該放手，但你更怕失控；

• 你期待合作順利，但更怕結果讓你承擔後果；

• 你給了專案協調人責任，但你心裡清楚：最終拍板的，是自己。

授權，從來不只是技術問題，而是領導者心理承擔的功課。

• 當我們說「我已經授權了」，但實際上，是否真的把決策空間、風險承擔、信任空間一併交出？

數位轉型：授權悖論的高壓測試場

在數位轉型的時代，這個授權悖論被推向極限：

• 跨部門專案、敏捷轉型、AI導入……每一項變革都需要你賦予團隊更多的彈性與自主，但變革本身的不確定性，卻讓你更難真正放手。

專案協調人帶回一個IT與業務之間的溝通合作方案 
你明知道這是他花了好幾週協調出來的成果，
但你還是忍不住問：「這樣真的能行嗎？要不要我們再多看看？」
你害怕一旦放手，錯誤的決策會帶來無法承受的代價。

這不是你個人的問題，這是每一位領導者都要面對的矛盾。
而且，越是在轉型壓力大的時刻，這個不敢放手，卻又想推進合作的悖論就越強烈。

OE團體：授權悖論的縮影

在那場由43位學生所參與的組織事件團體（Organizational Event, OE）實驗中，這個悖論展現得淋漓盡致，學生們被要求在小組之間協商合作，選出代表推動成果展演，這本是一個小型的協作練習；但很快，代表制度失靈：

• 顧問團體「放手不指導」，希望學生自主協作，但學生們卻在不確定中徬徨失措。
• 小組既想讓代表有行動力，又在背後對代表的決策說三道四；
• 代表們焦慮於自己的決策邊界，害怕越界、害怕背責；

這個場景，與企業領導者的處境有何不同？

• 你希望團隊自主，卻在焦慮時收回控制；

• 團隊期待授權，但也害怕承擔後果；

• 雙方都在合作與防衛之間拉鋸。

授權悖論：推進合作的最大障礙

授權悖論，不只是個人內心的衝突，它是一個系統性的合作障礙：

• 領導層不敢真正放手
• 協調人無法真正在授權空間裡行動
• 結果合作成了形式，推進成了停滯
• 甚至在數位轉型專案中，表面一切正常，實際暗流湧動

授權失靈背後的結構動力 - BART視角下的矛盾鏡像

授權失靈，從來不只是個人意圖與行動的落差，它是一整套系統性動力在背後拉扯，讓領導層與專案協調人、團隊在合作裡進退失據。

在前一節，我們揭示了授權悖論：

• 領導者渴望推進合作，卻又不敢放手；

• 團隊期待授權，卻又在不確定中退縮；

• 合作成了彼此焦慮與防衛的共舞。

但這一切，不只是心理層面的問題，更是結構設計與動力系統的失衡。

這裡，我們透過團體動力BART系統（Boundary、Authority、Role、Task）的視角，來拆解授權悖論是如何在系統層面被強化，並成為阻礙合作、扼殺變革的無形之網。

1. 界限（Boundary）：授權的邊界模糊，焦慮橫生

在企業授權場景中，界限模糊是最常見的源頭：

• 專案協調人不確定自己的決策範圍：

  • 哪些能拍板？哪些要回報？哪些是灰色地帶？

• 領導層也不願明確劃線或不知道如何劃線：

  • 怕劃太死失去彈性，怕劃太鬆出錯難收拾。

  • 逃避內在不願真實面對需要明確的授權界線。

在數位轉型專案裡尤其常見：

• 業務需求變動，IT解法尚不確定，誰該拍板？

• 預算臨界點、資源分配、交期調整，誰能定奪？

這種模糊，導致專案協調人進退兩難，焦慮升高，最終選擇不決策、過度請示、拖延推進。

案例： IT與業務需求邊界反覆拉鋸

在導入AI預測模型或ERP系統升級時，

• 業務端提出需求：「我們希望系統更靈活，最好自動幫我們預測客戶行為。」

• IT端回應：「這涉及數據調用範圍與模型訓練時間，技術上可以，但得調整資源目前沒有多餘人力。」

• 專案協調人夾在中間，無法明確界定需求變動的邊界，

  • 是應該支持業務端持續調整需求？

  • 還是堅持IT的技術框架，劃下限制？

領導層給的方向：「保持彈性，雙方協調。」但沒有劃出具體邊界，這讓協調人在模糊中進退兩難，最終只能拖延、模糊應對。

2. 權威（Authority）：名義授權，實質控管

權威的問題不在於「授不授權」，而在於授權後是否真放手？是否承擔？

• 領導者常說：「我給你空間，你自己決定。」

• 但在關鍵時刻，還是收回控制權、重新介入決策。

在OE團體裡，學生代表也經歷了類似情境：

「顧問什麼都不說，但我們總覺得他們在看，我們是不是做錯了？」

這種隱形權威讓專案協調人更焦慮，既要擔責，又不敢真正主導。

在企業裡，數位轉型專案的協調人往往也是：名義上負責推動，實際上領導層才是真正的拍板者，協調人成了夾在中間的傳聲筒、緩衝墊。

案例：敏捷轉型名義授權，實質高層控管

某公司啟動敏捷轉型，宣稱賦予Scrum Master與PO（產品負責人）更多自主決策權。

• 但在開發過程中，遇到重大功能是否上線的決策時，高層仍強勢介入：「這個功能上了風險太大，先緩一緩。」

• 結果PO名義上擁有決策權，實際還是得層層請示，領導層不願承擔風險，PO則成了被擺布的「代管者」。

專案協調人或窗口在數位專案裡，常被告知：「這是你的專案，你負責到底。」
但一旦出現風險，領導層就重新介入、調整方向，讓授權成了控制的假象。

3. 角色（Role）：專案協調人定位漂浮，成為代罪羔羊

協調人在授權悖論中，常處於漂浮狀態：

• 不被真正授權，又要推進合作；

• 上不能拍板，下要負責協調，

• 結果成了兩邊不討好、焦慮的夾心層。

OE代表形容自己：「中間人，兩邊都不屬於。」企業裡的協調人何嘗不是？

• 被推向衝突前線，卻無法掌控結果；

• 最後被質疑：「你為什麼沒有推進？」

這是角色撕裂，領導層在授權與控制之間反覆切換，讓協調人無法真正穩定角色定位。

案例：窗口無實權，潛在影響者主導

在數位轉型專案裡，協調人負責推進數據標準化與整合，

• 但每次決策關鍵數據規範時，資深資料科學家或業務線老將總是私下提出不同意見，影響團隊共識。

• 專案協調人雖是正式窗口，但實際上要不斷應對這些潛在權力來源，導致他的角色定位不穩，甚至被架空成「記錄與報告的傳聲筒」。

這種正式角色與非正式影響力的失衡，讓協調人在授權悖論中失去定位

→ 成為專案矛盾的緩衝墊與代罪羔羊。

4. 任務（Task）：團隊從聚焦主要任務轉向生存任務

合作推進不下去時，團隊的任務會悄悄轉變：

• 從推進數位轉型，變成避免衝突、維持和諧；

• 從落地AI解決方案，變成避免讓任何部門有太多意見；

• 從推動變革，變成保護自己不被質疑。

在OE裡，學生代表本該協商合作，但後來變成：

「先顧好自己的成果展演就好，合作到哪算哪。」

這在企業裡，就是專案成為象徵性合作，表面推進，實際停滯，真正的目標，被生存焦慮與防衛機制取代。

案例：數位轉型專案淪為生存表演

在AI導入專案裡，目標原本是提升客戶體驗、數據驅動決策，

• 但當跨部門矛盾升高，領導層只要求先完成初步展示，讓董事會看到進展，

• 專案協調人與團隊轉而應付展示需求、準備簡報、安排演示，

• 專案焦點從「落地成效」變成「不被質疑、能交差」。

• 團隊間的對話也逐漸轉變：

  「我們做得差不多就好，反正高層只看PowerPoint。」

這就是典型的生存任務取代主要任務，合作不再推進價值，而是維持表面和諧與進度假象。

領導者功課：辨識系統動力，承擔結構失衡

作為領導者，你要問的問題是：

• 我設計的界限，清楚嗎？

• 我授權後，真的放手並承擔了嗎？

• 專案協調人的角色，是穩定的，還是漂浮的？

• 我們的任務，還在推進合作，還是已經轉向處理生存任務？

從主要任務轉向生存任務 - 授權失靈背後的心理防衛

授權失靈的影響，遠不止於窗口、專案協調人進退失據。
當整個合作系統陷入矛盾與焦慮時，任務本身也會悄悄轉變：

• 從推進價值創造，變成避免衝突、維持表面和諧；

• 從專注落地成果，變成不被質疑、避免出錯。

這就是團隊從主要任務轉向生存任務，是授權悖論最深層、最隱蔽的後果。
這種轉變，讓數位轉型專案在看似推進的表象下，早已失去了真正的推動力，淪為一場象徵性合作。

數位轉型裡的生存任務：

讓我們回到企業現場，感受這種轉向是如何發生的。

案例1：MES導入變成績效表演

在一家製造業導入MES系統（製造執行系統）以提升生產數據透明度，

• 專案初期，目標是打通生產數據、品質監控、設備狀態，提升營運效率；

• 但跨部門協作一開始就出現矛盾：

  • 生產部門擔心數據透明會被過度監控，

  • IT部門堅持技術規範，無法滿足所有業務彈性。

專案協調人夾在中間，授權模糊，進退維谷，最終專案轉向：

• • 專注於每季彙報進度、展示成效，

  • 實際落地的功能，選最安全、最容易不出問題的項目先上。

表面上，專案在推進；
實際上，所有人都在執行生存任務：

• 不是真的改善流程，而是確保不被質疑、不惹麻煩、不犯錯。

案例2：AI導入專案的防衛式合作

在一家金控公司導入AI風控模型，原本期待藉由數據提升信用評估精準度。

• 但在需求定義階段，

  • 業務部門頻繁修改需求，

  • 資料探勘(Data Mining)專家反覆強調數據限制，

  • 專案協調人試圖平衡雙方，卻始終無法定案。

高層介入：「先做一版Demo給董事會看看，重點是要有展示效果。」

• 專案焦點轉向：

  • 能上台簡報、能做演示，

  • 而不是讓模型真正投入實際風控流程。

這個時候，AI導入已不再是主要任務，

• 它變成了一個為了維持形象、交差的生存任務。

心理防衛的形成：Bion 的基本假設團體在企業再現

心理學家 Wilfred Bion指出，當團隊焦慮升高時，會啟動一種防衛性集體狀態，即基本假設團體：

1. 依賴（Dependency）：期待救世主，推卸自我行動責任

OE團體的縮影：學生代表一旦焦慮，就轉向期待顧問團體介入，給出明確指引。即使顧問刻意保持距離，學生們仍習慣性尋找「大人」來負責決定。

數位轉型專案場景：

• 專案協調人不敢下決定，反覆上報高層：「這我決定不了。」

• 團隊動能低落，總是等待領導層拍板，從不主動提出解決方案。

• 大家寄望於外部顧問或新系統：「等顧問規劃完，我們再配合。」

• 專案會議變成回報流程，沒人真正推進合作或提出具體行動。

這些現象，讓團隊失去了自我承擔與調整的動力，整個合作架構陷入等待模式。

2. 戰鬥/逃避（Fight/Flight）：對抗現實，或逃避問題

OE團體的縮影：學生代表間若出現衝突，容易陷入相互指責：「是對方不配合」，或乾脆保持沉默、避免觸碰真正的合作焦點。

數位轉型專案場景：

• 跨部門互相指責，合作卡住：「是IT不願意配合」，「業務需求一直變。」

• 會議中刻意避談棘手問題，大家集體沉默，轉移焦點：「我們先談流程設計吧。」

• 團隊把重心放在非關鍵議題上（報表格式、展示細節），以此迴避真正的矛盾與挑戰。

這些防衛，讓合作焦點遠離主要任務，大家忙於「安全地區」，卻沒人真正解決問題。

3. 配對（Pairing）：幻想某兩股力量結合拯救局面，自己袖手旁觀

OE團體的縮影：學生們期望其他團體先有共識，或者等顧問發話，自己則保持觀望，不主動推進。

數位轉型專案場景：

• 團隊寄望於IT與業務「自己協調好」，等雙方談妥後才行動。

• 幻想新任CIO或新技術落地就能一舉解決問題：「AI導入後，流程就順了。」

          →  一旦看到某部門短暫配合，便過度樂觀：「現在看來沒問題，應該能順利推進。」

          →  卻忽略了深層的協作模式與衝突仍未解決。

這種心理狀態，讓團隊陷入等待奇蹟發生，而非主動行動，合作動能流失。

企業與OE團體的驚人相似

在OE團體裡，這些防衛機制發生在幾個小時的互動中；
而在企業數位轉型專案裡，這些機制可能運作數月甚至數年，悄然扼殺合作動力。

• 領導層以為專案有進度，實際只是防衛性的表演；

• 專案協調人陷入焦慮，等待指示、逃避衝突、幻想外援；

• 團隊默默轉向生存任務，遠離真正的價值推進。

領導層功課：能否承接焦慮，打破生存任務？

這正是授權悖論的核心：

領導者既期待團隊推進合作，卻在焦慮升高時無法承接，導致系統自動啟動防衛機制，團隊轉向生存任務。

問問自己：

• 我是否有勇氣承接團隊的焦慮，而不是默默推回去？

• 我是否看見了合作動能轉向防衛，但選擇不介入？

真正的授權，不是放手就好，而是在不確定中與團隊共同承擔，支持他們在焦慮中仍能前行。

授權悖論的五大陷阱 - 企業數位轉型中的合作失衡信號

在數位轉型專案裡，授權悖論是一個隱形的風暴中心：

• 表面上，授權機制存在；

• 實際上，責任、權限與支持無法同步，

• 合作失衡，推進停滯，專案在焦慮與防衛中悄然失控。

這裡，我們透過BART視角，歸納出五個企業常見的授權陷阱，每一項都是合作系統已經開始失衡的信號。

陷阱一：責任下放，權限未跟

現象：專案協調人被賦予「推動專案」的責任，卻缺乏相應的決策權限。

• 在數位轉型中，窗口負責推進AI或系統導入，

• 但面對重大決策（如預算調整、流程改變），卻沒有拍板權，

• 只能反覆上報、請示，導致進度拖延、士氣低落。

OE團體對照：
學生代表說：「我不知道哪些能決定，哪些要回去問。」
名義上負責協調，實際上不敢行動，怕做錯事背責任。

領導者自問：

• 我的授權，是下放了責任，還是真正同步給予了決策空間？

• 窗口能決策多少，是否雙方有清楚共識？

陷阱二：決策界限模糊，協調人進退失據

現象：協調人無法劃清哪些事可以拍板、哪些要回報，陷入「多做被說僭越，少做被批沒擔當」的尷尬境地。

數位轉型場景：

• IT與業務反覆拉鋸，專案協調人夾在中間，無法掌控需求邊界。

• 領導層給的方向是：「你們自己多溝通協調，有問題再跟我說。」聽起來像是賦予空間，實則界限模糊、權威漂浮。協調人感到焦慮升高，最終選擇保守應對，不敢定案，也不敢拍板，只好反覆向上回報，合作動力在模糊與焦慮中逐步失效。

OE團體對照：
學生代表反映：「有些決定我做了，回去卻發現團體不認同，還是得重新協商。」

領導者自問：

• 我設計的授權邊界，是否真的明確？

• 專案協調人能否安心知道哪些能決策，哪些需回報，哪些不可逾越？

陷阱三：代表孤立，缺乏組織支持

現象：專案窗口或協調人被推到第一線，卻在關鍵時刻孤立無援。

• 遇到衝突時，領導層選擇旁觀，讓專案協調人自己面對各方壓力。

數位轉型場景：

• 在AI導入專案中，協調人試圖平衡模型訓練需求與業務需求，

• 遇到衝突時，高層只關心：「專案有沒有問題？進度怎麼樣？」

• 沒有真正出面承接壓力，專案協調人最終成為代罪羔羊。

OE團體對照：
學生代表說：「我像中間人，兩邊都不屬於。」在需要團體支持時，反而被孤立，成為衝突緩衝墊。

領導者自問：

• 當專案協調人面對壓力時，我有主動承接，還是默默讓他自己扛？

• 我的支持，是有形的行動，還是只是語言上的鼓勵？

陷阱四：非正式權力網絡凌駕正式授權

現象：即使正式授權給了窗口或協調人，實際上卻被非正式影響力者（資深員工、部門主管、技術專家）架空。

數位轉型場景：

• 在MES或數據治理專案中，協調人雖被授權整合需求，

• 但實際上，生產主管、資深資料科學家才是決策推動的主導者。

• 窗口角色被弱化，淪為傳聲筒。

OE團體對照：
授權代表只是形式上的決策者，真正影響合作的是場內的意見領袖。

領導者自問：

• 我的正式授權，是否被非正式權力系統架空？

• 我是否認真盤點過真正影響決策的人是誰？

陷阱五：主要任務轉向生存任務，合作變成表演

現象：

• 專案目標悄然變質，從推進成果轉向「不犯錯」、「應付交差」。

• 專案焦點不再是價值落地，而是維持和諧、避免質疑、展示進度。

數位轉型場景：

• AI導入專案最後只做出一個能Demo給董事會看的樣品，

• 但真正能投入日常運作的成果卻遲遲未實現。

OE團體對照：
學生代表放棄合作，選擇：「顧好自己的成果展演就好，合作到哪算哪。」

領導者自問：

• 我的專案團隊，是在推進目標，還是在維持生存任務？

• 合作的焦點，還是價值創造，還是已經變成「不惹麻煩就好」？

這五大陷阱，是授權悖論在企業系統中悄然擴散的信號。

• 每一個現象的背後，都是授權、權力流動與心理防衛的失衡，

• 是領導層設計、承擔與介入不足的結果。

修復授權悖論 - 四大調整策略，讓合作重回正軌

在數位轉型專案裡，授權系統失衡，看似是窗口、協調人無法推進合作，實際上，是領導層設計不當、支持不足、心理防衛未被承接，才讓合作動力不斷被稀釋，最終轉向生存任務。

在這一章，我們提出四大調整策略，以BART系統（界限、權威、角色、任務）為基礎，幫助領導層從制度設計與心理承擔兩個層面，修復授權悖論，讓合作重新流動。

策略一：重設界限 - 三層級授權範圍，解除模糊焦慮

問題現場：

在數位轉型專案裡，專案協調人夾在決策邊界不清、需求不斷變動的矛盾中，進退兩難，焦慮升高，最終選擇保守應對或請示無止境。

調整行動：

• 三層級授權範圍劃分：

  • 可拍板（自主決策）：協調人可在既定資源範圍內，直接拍板，不需回報。

  • 需諮詢（彈性空間）：有爭議或重大影響時，與高層或跨部門共同討論後再定。

  • 需回報（不可逾越）：關鍵性決策，如重大預算、策略轉向，需保留給高層。

• 界限共識會議：

  • 在專案啟動初期，領導層與協調人共同對授權範圍進行界限澄清，不是寫在SOP上的規則，而是雙方對心理安全的共識，讓窗口知道「哪裡能動，哪裡需要拉警報」。

策略二：強化權威 - 領導層承擔關鍵決策壓力

問題現場：

專案協調人在授權模糊、壓力升高時，往往被孤立，領導層名義上放手，實際上迴避承擔，導致決策失焦、推進乏力，合作變成窗口的單打獨鬥。

調整行動：

• 關鍵節點共同承擔：領導層需在需求收斂、決策瓶頸、部門衝突等關鍵時刻主動參與，承接壓力，與專案協調人共同應對風險，讓窗口不再孤立無援。

• 壓力釋放對話：領導層與協調人定期開啟非績效性對話，聚焦在「有哪些決策壓力需要承接？哪些模糊焦慮需要釐清？」這是減壓，也是防衛解除的必要空間。

策略三：穩定角色 - 同步正式授權與非正式影響力

問題現場：

專案協調人表面擁有推進責任，實際卻被資深員工、部門主管等非正式權力網絡架空，角色漂浮，失去影響力，合作被隱形勢力主導。

調整行動：

• 權力地圖盤點：在專案啟動初期，由領導層與OD一同繪製權力地圖，辨識哪些是正式授權者，哪些是非正式影響者（例如技術專家、業務老將）。

• 整合非正式影響力者：主動邀請這些潛影響力者參與協調與決策討論，讓權力流動透明化、正式化，避免協調人被架空。

策略四：拉回任務焦點 - 設計合作對齊機制

問題現場：

當合作受阻，焦慮升高，團隊易自動轉向生存任務，專案變成績效表演，合作淪為避免出錯的假象，真正的目標被防衛心態取代。

調整行動：

• 任務對焦檢查：定期在專案會議中提出：「我們現在的行動，還在推進主要目標，還是在避免衝突、求穩？」協助團隊覺察合作焦點是否已轉向生存任務。

• 設立任務觀察者：安排一位OD或高層負責觀察合作動力，在團隊焦點偏離時適時提醒，保持推進主軸不被焦慮凌駕。

調整檢核表：你的授權系統，在哪個構面已經失衡？

身為領導者的你可以從BART四個構面詢問以下問題來減低授權系統的失衡現象

界限 Boundary：

• 「協調人，你目前有沒有遇到哪些決策點是不知道自己能不能拍板的？」
• 「在這次需求調整上，你覺得自己的邊界清不清楚？」

權威 Authority：

• 「最近有什麼事情，是你扛著壓力在推，但其實希望我或高層能一起面對的？」
• 「如果我們遇到決策卡關，你覺得我應該介入哪些場合？」

角色 Role：

• 「這次決策裡，有沒有人雖沒被正式授權，但影響力很大？」
• 「協調人現在在團隊裡，是被支持，還是被邊緣化了？」

任務 Task（原任務重新對焦）：

• 「我們今天的這些討論，是在解決真正的問題，還是在避免製造新問題？」
• 「這次專案進度，是真的在推進核心價值，還是只是在報告會看起來有在動？」

領導者的內在功課 - 在授權悖論中修煉自我，承接系統焦慮

授權悖論，從來不只是制度設計或合作流程的問題。它根植於領導者內心對不確定性的焦慮，
是放手與掌控、信任與風險承擔之間，一場不斷反覆上演的心理拉鋸。

這場拉鋸，無論是在數位轉型專案，還是在日常跨部門協作，都深刻影響著領導層如何設計授權、如何支持窗口、如何面對合作中的不穩定。

如果不從自我修煉著手，授權調整再多，最終也可能淪為新的形式，卻無法真正解除悖論。

授權悖論的本質：面對不確定，承擔焦慮

在Bion的理論中，團隊在焦慮時會啟動心理防衛機制：依賴、戰鬥/逃避、配對。
而作為領導者，你自己同樣是這個系統的一部分，你是否也進入到防衛機制？你是否也在不自覺中強化了這些動力？

真實場景：

當專案窗口在會議上提出需要你拍板的議題，你是否：

當跨部門衝突升高，你是否：

領導者的三大修煉課題

1. 承接焦慮，不轉嫁

焦慮是合作過程中不可避免的部分，領導者的功課，是能不能接得住自己的焦慮，也接得住團隊的焦慮。

• 當窗口來回報問題時，你的第一個反應是責怪、推回，還是先接住情緒？

• 能不能問：「這讓你感覺怎麼樣？」而不是立刻問：「為什麼沒解決？」

練習行動：在每次高壓會議或關鍵對話結束後，問自己：

• 「我在這次對話裡，是真的接住了對方的情緒，還是只關心問題有沒有解決？」
• 「當團隊表達困難或焦慮時，我是停下來陪他們釐清問題，還是立刻把責任推回去？」
• 「我有花時間去理解對方的處境與壓力，還是急著給建議、下指令？」

2. 放手，但不放任

授權的難處在於：放手會焦慮，因為失去控制；不放手，合作無法真正發生。

真正的授權是：設好邊界，承擔風險，給出空間，並在必要時支撐。

練習行動：

• 第一層：清楚說明對方能全權決定的範圍。例如：「這部分的需求調整，你可以自主決定，只要符合預算上限。」

• 第二層：說明遇到困難時，什麼時候應該找你一起討論。例如：「如果跨部門協調卡關、資源分配有爭議，隨時拉我進來，我會和你一起扛。」

• 第三層：重申信任與支持。例如：「我信任你能做判斷，重點是過程中如果有任何困難，不用自己扛著。」

• 不只是安排進度回報會，而是定期安排承擔會談， 例如：「我們每兩週會檢視一次授權範圍內，你推進時有沒有卡關、有沒有遇到壓力，我們一起討論。」 
• 當協調人出現猶豫、請示時，不要只說「你決定」，而是說：「我們一起看，看看有什麼選項。」 → 讓他感受到：你真的會在需要時和他共同承擔風險。 

3. 覺察自己的防衛，成為團隊穩定器

當團隊陷入焦慮、防衛時，領導者的防衛狀態，會放大團隊的防衛動力。

• 你是選擇逃避、不介入，還是穩定情緒，協助團隊回到合作焦點？

• 你是那個帶頭啟動防衛的人，還是成為焦慮的承接者與合作的穩定器？

練習行動：

• 當你發現自己在焦躁、想退出衝突時，提醒自己：「我能承接這個焦慮，不用急著回應。」

授權悖論的終極解方：領導者的自我承擔

授權不是一套制度，也不是一紙流程；它是一個領導者願意與團隊共同承擔不確定性的過程，
是你願意帶領團隊穿越焦慮，重拾合作動力。

正如一位企業CEO在推動數位轉型時說過：

「授權不是我給出去的，而是我和團隊一起承擔風險、面對挑戰、共同推進，我們都在這裡，誰也不逃。」

這，就是領導者在授權悖論中的內在功課，

• 你能承接多少焦慮，團隊就能合作多少；

• 你願意釋放多少空間，團隊就能展現多少潛力。

自我檢視表：你的授權系統，在哪裡失衡？

這裡有一個簡單的檢視表，幫助你時刻覺察自己的授權與合作系統，看看你是在承接合作，還是已經悄然走向生存防衛。

檢視方式：

• 每題對照當下狀態，選擇最貼近的描述。

• 如果生存防衛的選項超過3項，表示你的授權系統可能已經開始滑向防衛、合作失衡，合作動力需要重新調整。

• 定期自我檢視（每月或每階段專案關鍵節點時），保持合作系統的覺察與調整，讓合作與授權真正落地。

下一步小提醒：

• 發現生存防衛跡象，不是失敗，而是提醒你需要重新調整：重新澄清邊界；主動承接壓力；把合作焦點拉回核心任務。

• 這是一場持續的修煉，讓授權不再是口號，而是合作真正的推進器。
• 授權悖論的修煉，從來不是一次完成的，它是一場領導者與自己、與團隊之間，不斷回應與調整的歷程。
• 當你能承接焦慮，合作才有空間流動；當你願意釋放控制，團隊才有餘裕成長。

BART（Boundary、Authority、Role、Task）這套來自組織心理學的動力結構模型，幫助你看見合作卡住的根源，調整合作動力，重啟跨部門協作、授權推進的效能。

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