4.當制度變成焦慮的保護膜，團隊是否還有能力回到真實互動？

「當有人提出輪流說話、每人三分鐘的方式後，我們突然就敢講話了，那是一種秩序感，也像是某種保護。」——《大團體經驗報告》

在一場沒有主持人、沒有明確規則的大團體經驗中，有人提出使用手錶計時輪流發言，原本壓抑、焦躁、沈默的氣氛瞬間改變。這位提出制度的人，並非主管，也未被指派引導任務，卻自然扮演起團體的「穩定器」角色。

這正是我們今天要談的角色類型：秩序建構者（Order Initiator）。

為什麼團體一遇到混亂，就會誕生「秩序建構者」？

答案是兩個字：焦慮。

當團體進入一種沒有邊界、沒有節奏、沒有權威的狀態時，焦慮會以「無聲的共識」促使某些人跳出來建立秩序。他們不是想當領導者，而是試圖透過制度安撫一種集體的不安。

這種行為，在組織日常裡極為常見：

• 當會議失控時，有人會說：「我們一個人發言三分鐘好嗎？」

• 當跨部門協作爭執不休時，有人會說：「我建議先列出流程表，依序討論」

• 當主管沉默時，資深同仁可能會默默開始主持節奏：「我們就照上次那樣開吧？」

這些人，無意中被團體「授權」來帶來結構。他們所提出的制度，不只是方法，而是一種心理邊界的建立。

「制度」的雙面刃：保護焦慮，還是遮蔽真相？

在團體動力裡，制度有以下功能：

「剛開始制度帶來秩序，但久了之後，我們好像都只在等輪到自己說話，不是真的在互動。」
——《大團體經驗報告》

制度幫助團體進入可控狀態，但如果被過度依賴，就會失去真正連結的能力。當制度成為一種集體防衛，團體可能會陷入「有秩序，無關係」的假性合作。

秩序建構者的心理動力：他們其實也在自我保護

許多秩序建構者之所以會提出制度，並不是因為他們有控制慾，而是因為他們：

• 對混亂特別敏感

• 害怕沒人接話、場子冷掉

• 無法忍受情緒上的失序或暴衝

提出制度，是他們安撫團體焦慮，也是安撫自己焦慮的方法。他們常常在說出「我們是不是該有個流程？」的同時，其實也在說：「我快撐不住這個混亂了」。

領導者與OD應如何善用「秩序建構者」？

✅ 1. 給制度一個「暫時性」與「共同選擇」的框架

「這個制度/流程只是現在方便我們進行第一輪的對話，之後我們可以選擇是否表達自我觀點。」

這麼說能避免制度過早固化，讓團隊仍保有調整彈性。

✅ 2. 幫秩序建構者卸責，不讓制度變成唯一解答

「感謝你提出這個方式，我們也可以看看有沒有其他選擇。」

讓制度不再是「非這不可」，而是團體眾多可能之一。

✅ 3. 鼓勵團隊思考：我們現在需要制度，還是需要關係？

當團隊過度依賴流程與時間管理工具時，OD或主管可提出觀察：

「我們現在的焦點是分享內容，還是避免混亂？這兩個我們能不能一起兼顧？」

這樣能幫助團體覺察：制度不是錯，而是要服務於連結與任務，而非取代它們。

秩序的誕生，反映了團體的成熟程度

• 制度就像圍牆，能提供安全，也可能阻隔真實。
• 秩序建構者是焦慮的安撫者，但若沒有覺察，也可能成為團體封閉的始作俑者。
• 身為主管或OD人員，我們不該否定制度，而是要問——這個制度幫助了什麼？又壓抑了什麼？
• 當制度開始讓人停止傾聽彼此，當秩序變得比真實更重要，或許正是該鬆開流程、打開空間的時候。

Lead yourself first with authenticity and positivity that other people will choose to follow.Positive Leaders, Positive Organizations.

作者

Edward Cheng 鄭博文

慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師

台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗， 清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師與慧培國際台灣區人才發展總監。

Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。

Edward 擅長於 願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。

Email：powen.coach@whitespace-leadership.com Ｍ：0958802653