當團隊「開會都在說事」，結果就是沒往前： 台灣企業看不到的第二層團體動力

您是否曾經經歷這樣的場景：會議室裡座無虛席，白板上寫滿「OKR、KPI、下一步行動方案」；大家看似投入、筆記本翻動、視訊連線到位—but 散會後，事情好像還是那樣沒變化？每週開會、每月追蹤，專案卻緩慢推進，成果仍未如預期。很多 台灣企業把問題歸結為「流程未完善」、「工具還沒上線」、「成員沒有責任感」，但實際上，更深層的原因往往在另一個、被忽略的團體層次：情緒與無聲的集體動力。

在團體心理動力學的語境中，我們可以將團隊運作分為兩個「同時存在」但常被忽視的層面：一是「工作群體（work group）」——聚焦任務、合作、學習；二是「基本假設團體（basic assumption group）」——潛藏在情緒、依附、防衛與本能裡。當組織只專注於第一層，未能察覺或處理第二層時，會議與專案表面熱鬧，但實質無力推動。本文將以 台灣企業的場景為觀察基礎，說明為何「第二層看不見」會成為推進斷鏈，並提出領導者可採取的行動方案。

一、兩層並存的說明：看見表面與底層

在 台灣企業文化中，會議往往停留在「任務討論」的層次：講客戶需求、講目標、講成本、講誰負責、什麼時候完成。這是 工作群體層次的典型：任務明確、角色分工、流程設計。然而，同時存在的另一層——「我們不能說、卻都感受到」的情緒場域——往往被忽略。這層我們稱為 基本假設團體層：

• 階層文化帶來的畏懼：怕得罪老闆、部門之間歷史恩怨、彼此信任不足。

• 語句未說出口但存在的憂慮：我擔心被打回票、我怕自曝弱點、我怕跨部門被指責。

• 情緒被壓抑卻依然影響行為：默契變差、責任模糊、焦點漂移。

以 台灣中小企業為例：主管開會要求「三天內提方案」，成員表面答應，但會後回工作崗位，各種「這樣趕太快吧」「我沒被先告訴／這不是我的責任」等低語在茶水間流動。這就是底層情緒在起作用 —— 即使工具與流程都在，若情緒場未被處理，任務仍難起飛。

二、為何一定要看第二層？

1. 高離職率，不只是薪資問題

根據多項 台灣調查，離職往往不是「薪資太低」，而是「我在公司感覺被看見嗎？」「我敢說我的想法嗎？」「我是不是孤單做事」。這些正是基本假設層面的信號。流程再好、工具再強，如果團體成員一直感受到「我不能說真的怎麼樣」「我怕被責備／我怕被忽略」——那麼 meeting 一樣會流於形式。

2. 流程改善沒效，是因為情緒沒解凍

許多企業導入 Scrum、OKR、KPI 卻發現「量有了但質沒變」、「開會時間長但決策少」——原因在於任務層面的結構已經改變，但情緒場域仍在原地運作。任務看起來好像在，但成員其實是在「情緒反應模式」裡走動。這就是 work group 層成功卻推不動的典型。

3. 掌控情緒場，比控流程更難也更關鍵

領導者往往擅長訂目標、設流程、督進度。但若忽略該團體的情緒場域——誰在怕？誰在躲避？誰開始沉默？誰開始拉幫結派？——流程再優，團體還是容易被 herd 那一層拉回。

三、領導者可採取的具體行動

1. 明確說出：我們現在是在「任務層」，還是「情緒層」？

開會前或開始時，領導者一句話能改變氣場：

「我們這次聚焦的是：我們要完成什麼？但也請大家注意：如果你在想『怕被罵／怕拖累別人』、『我其實沒被先通知』，那我們也可以先說一說。」

這句話將情緒場域提升到「可說出來」的意識層。 

2. 會前／會後保留兩分鐘情緒視窗

在會議開始前，主持人安排 2 分鐘：「請大家分享目前在這議題中你最擔心的是什麼？」會議結束時也可簡短回顧：「會中你覺得氣氛怎麼樣？有無卡住哪裡？」這類做法能讓情緒澀點被表達、被說明，而不是埋在暗處。

3. 用角色與邊界把任務拉回來

當情緒場域被揭露後，要迅速回到任務：

• 明確角色：「你是負責內容，我是負責進度監控，請你三天內給初稿。」

• 界定權責：「這部分是你提案範圍，我將協助你協調資源。」
  如此一來，任務／情緒兩層同時被照顧，而流程構建得更穩。

結語：

在 台灣企業中，我們不要僅再追求「更多工具」「更流暢流程」——真正能推動團隊往前的是「能看見且處理兩個層面」的領導力。有任務的結構，也有情緒的場域；有 OKR，也有 情緒 OKR。當領導者能看見那「潛藏在會議桌下」的情緒動力，他們就能讓每一次開會、每一項專案，不只是「說了很多事」，而是真正「往前了一步」。

Lead yourself first with authenticity and positivity that other people will choose to follow.Positive Leaders, Positive Organizations.

作者

Edward Cheng 鄭博文

慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師

台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗， 清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師與慧培國際台灣區人才發展總監。

Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。

Edward 擅長於 願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。

Email：powen.coach@whitespace-leadership.com Ｍ：0958802653