從情緒共鳴到任務共創： 在數位轉型時，怎麼不要讓團隊變成一群焦慮的「羊」？

「我們要導 AI，要自動化，要流程再造！」在不少台灣企業中，這樣的口號已經幾乎成為新常態。董事長、總經理、數位長 (CDO) 一起喊：『明年要 AI 化、雲端化、資料化』。前線員工的心裡卻暗自 OS：「又一個專案…我們還沒搞定上一次自動化呢」「我會被替代嗎？」「IT 又要我們做報表、還要學新的工具？」焦慮一湧上來，團隊仿佛從「協作的工作群體」滑落進「跟著害怕、互相拉扯的羊群」——這不是技術、也不是工具的問題，而是團隊動力的第二層沒有被察覺。

當焦慮席捲專案室，群體不是拿出 SOP，就是轉為互看彼此「你會不會我會不會」、「我們是不是被邊緣化」的情緒場。這正是群體進入 herd （群眾）層的典型現象：不是在問「我們怎麼一起做」，而在說「我們會怎樣被做」。如此一來，再多的 OKR、再強的系統也推不動。要在數位轉型中真正往前，我們必須從「情緒共鳴」進化至「任務共創」。

兩個層次：工作群體與群眾群體

在團體心理動力學裡，團隊運作其實有兩個同時存在、但常被領導者忽略的層次：

一、團隊（Team／Work Group）層面
這是組織擅長談的那一層：大家一起想「那我們怎麼配合？流程怎麼改？資料要怎麼串？誰負責？」在這層，對話是任務導向、角色清晰、行動目標明確。領導者在這裡感覺舒服，因為有版本、列出來、可看進度。

二、群眾（Herd／Basic Assumption Group）層面
但在同一個團體裡，另一股力量正在運作：大家會想「會不會被裁員？會不會被看見我不會？這工具又要怎麼學？」這不是任務的討論，而是情緒的共鳴。這是一種「我們一起焦慮」或「我們一起防禦」的群體情緒場。這一層通常沒被正視。

這兩個層面不是交替的偶發，而是同時存在的。當前線團隊被要求導入新工具、老流程遇阻、權威仍未改變時，焦慮自然會浮現，而群體就可能滑向 herd 層：變成羊群等待引領或被動反抗。若只講 SOP、只講工具，而忽略這一層，那麼整個轉型就容易停在原地。

例如根據 2025 年台灣 AI 應用調查顯示：儘管企業對 AI 的知識增加，但近 70 % 的企業仍卡在「意識階段」，尚未真正整合到業務流程中。財團法人人工智慧科技基金會+2SmartOSC+2這就印證了：技術架構可能就位，但「群體如何處理自己的焦慮與情緒」卻沒被看見。

引進「成熟社會學習」：從焦慮走向學習

這裡，就需要一個概念：「成熟社會學習（mature social learning）」。當團隊能在互動中說「我卡在這裡」、「我不懂這工具的輸入要怎麼寫」——這就是開始覺察底層的情緒場。而領導者若能示範：「我也不懂，我們一起學」——就把群體從「焦慮／煽動」的情緒場，轉為「我們一起學、一起調整」的學習場。

這正是將 herd 場轉向 team 場的關鍵。學習不是個人的，而是群體的：彼此在互動中調整、觀察、反饋、沉澱成流程、再迴圈。當這樣反覆發生，團體開始進入「發展進程（progression of group development）」。團體從只做流程改變，變成流程-互動-學習-新流程的動態演進。

轉型專案的實務步驟：情緒先行／流程其次

在 ­台灣企業導入數位化、AI、自動化時，可採下列三步策略：

第一步：先談情緒，再談流程
在專案啓動會議，別馬上跳進系統導入、責任分配。先講：為什麼要變？「我們做這個，是因為…客戶需求變了／生產線成本升高／我們想從量產轉向服務」。接著請成員說：「我最擔心的是什麼？」「我覺得這件事我不夠了解」「我怕工具變複雜」，讓情緒被看見。

第二步：拉跨部門小組，用 1-2 次成功互動沉澱方式
例如成立「數位化試點小組」，成員來自業務、IT、營運、客服。真正從「我們一起學工具」開始，而不是「工具做好你開始用」。當這個小組第一次開會，能互說「我不懂」「我卡這裡」，領導者沒有立即打斷而是讓小組一起討論—在這裡，學習發生了。接著，把這次互動「我們這樣溝通／我們這樣分工」變成下一次專案開會的格式（task organization 形成）。

第三步：把好的互動列為「我們後面專案也這樣開會」
當小組養成這樣的互動模式，就把它成為新常態。工具、新流程、新專案，都套用這段經驗。團體從分散學習轉為共創流程。這就是從焦慮走向協作，從勢成羊群走向任務團隊。

結語

數位轉型並不只是 tech 堆疊、系統上線，更是「團隊能不能多次回到 team 層，而不是被 herd 層拉住」。當老流程、老權威、新工具同時出現，焦慮就容易成為主場。領導者的角色，就是看到這兩層：任務與情緒、流程與互動、工具與人。唯有讓團隊在情緒共鳴中完成任務共創，才能真正讓專案「往前」。在 台灣企業的情境中，不是再加一個工具，而是多一份對「團體動力第二層」的覺察與施力。這樣，團隊才不只是「開會都在說事」的 羊群，而是 AI 時代、混合工作、跨部門協作中真正有能量的 team。

Lead yourself first with authenticity and positivity that other people will choose to follow.Positive Leaders, Positive Organizations.

作者

Edward Cheng 鄭博文

慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師

台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗， 清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師與慧培國際台灣區人才發展總監。

Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。

Edward 擅長於 願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。

Email：powen.coach@whitespace-leadership.com Ｍ：0958802653