高離職背後不是錢，是團體一直在無意識層面運作 . 給台灣中小企業老闆看的團體動力說明書

2025-11-08

一、開場：離職潮的背後，不只是待遇問題

2025 年的台灣職場，有個共同的聲音——「人留不住」。
據 104 人力銀行的最新調查，中小企業離職率平均高達 18% 至 25%，其中 30 歲以下員工的流動更為顯著。許多老闆抱怨：「現在的年輕人耐性差」、「新人三年就走」，但若進一步訪談會發現，問題並非出在薪資，而是更深層的——關係與情緒。

多數員工在離職面談中會說「薪水不夠」、「發展有限」，但實際原因往往是：「講了沒用」、「主管不聽」、「我覺得自己不被信任」。這些看似零碎的抱怨，其實反映的是一個集體現象：團體正在無意識層面運作。

這種「無形的力量」並非玄學，而是心理學家威爾弗雷德・比昂（Wilfred Bion）早在上世紀提出的觀點。他指出，任何團體同時存在兩個層面——工作群體（Work Group）與基本假設群體（Basic Assumption Group）。前者是任務與理性的層面，後者則是潛藏的情緒與依附反應。
而多數企業的離職與推不動現象，正是因為長期停留在第二層。

二、兩層團體：表面在談業績，底層在談安全感

若以更貼近台灣企業的語言來說，團體其實同時存在兩個層面：

Team 層（任務層）：這是表面可見的部分。大家在開會、討論目標、安排工作、追KPI、看報表。這層講的是理性、流程、策略。
Herd 層（情緒層）：這是無意識的互動層面。裡面有害怕、競爭、依賴與不信任。成員可能表面上點頭，但內心想著：「講了會不會被記恨？」「老闆根本不聽」「跨部門合作又要被拖累」。

這兩層是同時存在、互相影響的。
當 Herd 層過強而未被覺察時，團體會出現「表面配合、內在消耗」的現象。例如：

開會熱烈討論，但散會後沒有行動。
部門看似合作，實際各自防守。
新人進來三個月後就「學會安靜」。

對老闆而言，這會被誤讀為「員工沒企圖心」，但其實是組織被集體焦慮與不安全感綁住。

三、當組織卡在「基本假設層」

比昂指出，當團體陷入焦慮而無法面對現實任務時，成員會無意識地採取三種典型的防衛模式：依賴（Dependency）、反抗（Fight）、與逃避（Flight）。

依賴：把責任交給上面
「老闆決定就好」、「反正最後要改還是總經理說了算」。
結果是主管越忙、員工越被動，整個組織失去主動性。
反抗：表面服從、內心對立
「又來一個新制度，我們等著看它撐多久。」
「那邊的流程我們就先不配合看看。」
團體能量被浪費在互相抵消，創新力自然下降。
逃避：不想碰衝突
「別講太多，講多錯多。」
「做自己份內的事就好。」
這是最普遍也最隱性的一種模式——冷淡與疏離。

這些反應看似個人行為，實際上是整個系統在用情緒「防禦焦慮」。
而當企業長期停留在這個層面，離職就成為一種集體出口。

四、成熟社會學習：讓團體從情緒回到任務

那麼，如何讓團體從 Herd 層回到 Team 層？
答案是發展出一種能力，稱為 「成熟社會學習（Mature Social Learning）」。

這並不是新的管理技巧，而是一種團體成熟的表現——
能在情緒出現時，不是壓抑或逃避，而是以學習與對話面對。

具體來說，就是：

成員能說：「我現在有點擔心這方案太快。」
主管能說：「我剛剛語氣太急，因為我怕這案子又延誤。」
老闆能說：「上次那個決策我想再聽聽不同的想法。」

當這樣的語言出現時，情緒被承認、被轉化，而不是被壓抑。
團體就能重新聚焦在任務上，並自然地進入團體發展的進程（Progression of Group Development）：

覺察期：發現問題不只是流程，而是互動。
對話期：能開誠布公談感受與焦慮。
修正期：根據理解調整角色與方式。
創新期：形成新的工作習慣與信任機制。

五、台灣中小企業的三個實務版本

許多老闆會問：「我們公司沒有時間談心理學，要怎麼做？」
事實上，「成熟社會學習」不是上課學的理論，而是可以在日常互動中練出來的組織習慣。以下三個步驟，特別適合台灣的中小企業環境。

1. 讓開會能談問題，而不是只報結果

在多數公司，會議都聚焦在「誰達標、誰沒達標」。
不妨加上一個固定問題：「這週最讓你卡的地方是什麼？」
讓大家能在安全的情境下表達困難。
當團體能說「不懂」或「需要幫忙」時，才真正開始學習。

2. 主管示範自我修正

台灣的主管常被期待「堅定、果斷」，但示範「我也會反思」更能贏得信任。
一句「我剛剛太快下結論了」的誠實，往往比一場激勵講話更能穩住團隊。
在家族企業中，老闆若能公開修正自己，更會釋放出一種信號：這家公司可以學習，而不是只能服從。

3. 把好的對話變成制度

成熟社會學習的關鍵在於「制度化」。
OD或HR可以把成功的會議對話、提問方式與溝通語句沉澱成文件，
逐步內化成公司的會議流程、回饋機制、甚至新人訓練教材。
當「情緒可被談」變成制度，組織就真正從 Herd 走回 Team。

六、OD與HR的角色：讓「看不見的層」被看見

OD與HR是老闆與員工之間的橋樑。
要協助企業啟動成熟社會學習，可以從以下三步著手：

翻譯情緒為管理語言
與其說「大家壓力很大」，不如說「資訊落差造成不確定感」。
讓老闆能用理解而非防衛的角度聽進去。
設計共學場域
不只是開課，而是創造「一起學」的時刻。
例如跨部門小組回顧專案，或讓主管分享一次犯錯與修正的經驗。
這些共學時刻會逐漸成為組織文化的支點。
持續紀錄並回饋
將好的互動案例整理成「我們公司的開會方式」。
每次回顧都能讓團體再一次回到 Team 層。

七、結語：留才，不是多一個方案，而是多一層覺察

台灣企業花了很多資源在薪資調整、獎金制度、員工旅遊，但真正能留人的，往往是一句話：「我覺得在這裡可以被聽見。」

留才的關鍵，不是再加一個方案，而是讓團體待在 Team 層的時間變長。
當成員能說真話、能一起學習、能承認焦慮卻仍往前走——
離職率自然會下降，因為人們會選擇留在有生命力的團體裡。

對台灣的中小企業而言，這正是下一階段的領導力挑戰：
從控制走向覺察，從命令走向共學。
看見那個同時存在的第二層，
企業就不只是留住人，而是留住願意一起成長的心。

✅ 給老闆與HR的三個反思問題：

你的團隊目前多數時間在 Team 層，還是在 Herd 層？
你上一次在會議中承認「我也不確定」是什麼時候？
你的組織是否已建立能讓人「安全說真話」的空間？

當企業能誠實回答這三個問題，也就掌握了留才的根本解方。

Lead yourself first with authenticity and positivity that other people will choose to follow.Positive Leaders, Positive Organizations.

作者

Edward Cheng 鄭博文

慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師

台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗，清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師與慧培國際台灣區人才發展總監。

Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。

Edward 擅長於願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。

Email：powen.coach@whitespace-leadership.com Ｍ：0958802653