權威還在、員工已經換世代：領導者如何在台灣職場做「雙層覺察」？

2025-11-08

一、導入情境：主管的困惑與年輕人的沈默

在許多台灣企業裡，我常聽到兩種抱怨：
主管說：「我講了他們還是不做。」
年輕同仁說：「為什麼開會都在報告，不是在討論？」

這不是溝通技巧的問題，而是一種代際動力現象。
對主管而言，「我還是要管」代表責任與績效壓力；

對年輕人而言，「不要被管」則象徵自主與尊重。

兩者之間的張力，其實正反映出組織裡兩個層面的同時存在
一個是講任務、流程、結果的「Team 層」，另一個是講情緒、安全感、認同的「Herd 層」。

當主管只看見 Team 層的「行動」，卻忽略 Herd 層的「感受」，團隊就容易出現一種現象——表面答應、內心抵抗。
而這正是許多主管覺得「怎麼管都沒用」的真正原因。

二、「雙層覺察」：在權威與情緒之間保持清醒

在心理動力學的觀點裡，任何團體都不是單層運作的。
表面上，我們在開會、討論任務（這是 Team 層）；但底下，同時有一股情緒流動在影響一切（這是 Herd 層）。

比昂（Bion）稱這種情緒層為「基本假設團體（Basic Assumption Group）」
人們在焦慮時，會自然地進入依賴、反抗或逃避等模式，以情緒互相感染，而非理性討論。

當主管說：「我講過三次你還沒改」，年輕員工聽到的可能不是指令，而是「你在否定我」。
Team 層在談效率，Herd 層在談被尊重。

「雙層覺察（Dual Awareness）」，
就是領導者在行動時能同時覺察兩個層面：

「我現在講的是任務要求（Team），但我同時要觀察這句話會在情緒層（Herd）引起什麼反應。」

這並不是要主管變成心理師，而是讓權威不再「單線發號施令」，
而是變成「能看見自己話語落地情緒」的雙線領導。

三、雙層互拉的台灣現象

在台灣的企業文化中，這種雙層互拉尤其明顯。
過去的職場是「上對下」的階層關係——服從即美德；
但 Z 世代進入職場後，他們從小被鼓勵表達、追求意義與共創。

結果，現場就出現了這樣的對話：

主管：「這次提案誰負責？」
員工（心裡想）：「又是被指派，沒有被討論。」

主管以為自己在「明確任務」，但員工感受到的是「權威壓制」。
這時團體動力就會掉進 Herd 層——出現集體沉默、被動執行、情緒冷淡。

而最弔詭的是，主管越覺得員工「不主動」，就越強化控制；
結果 Herd 層的焦慮更高，Team 層的效率更低，形成典型的「領導與被領導的惡性循環」。

四、三個領導者必修的雙層能力

要讓這種惡性循環停下來，關鍵不是「放掉權威」，而是在權威之上，加上一層情緒覺察與語言轉化的能力。

以下三個能力，是每位主管都能練習的「雙層覺察」實務功課：

1. 能說：「我現在這樣說，是因為任務需要。」

這句話看似簡單，卻能明確區分「我在處理 Team 層」。
例如：「我希望今天結束前能拿到版本，是因為明天要交客戶，不是針對誰。」
當主管能說清任務的目的與邏輯，而非情緒與權威，員工會感覺被對待為夥伴，而非被控制的執行者。

2. 能問：「你聽到這個要求的感覺是什麼？」

這是一個將 Herd 層帶到意識層的提問。
它不是討好，而是降低無意識情緒干擾。
主管不需解決員工的感覺，只需容納。
例如：「我聽到你有點緊張，我想先了解是工作量太大還是資訊還不夠？」
這樣的對話會讓情緒能被看見，而非在暗中擴散。

3. 能界定：「這部分可以談，那部分是公司政策不能談。」

雙層覺察不是「一切都要談感受」，而是在談感受的同時守住邊界。
例如：「我理解你對政策有意見，但這是公司規定，我們可以討論怎麼讓你在這裡工作起來更順。」
這樣既保護任務，也保護關係。

五、代際轉換下的台灣職場挑戰

台灣企業正處於權威結構未變、價值觀卻已轉變的時期。
中生代主管夾在兩邊：
上有傳統老闆的績效與命令文化，下有年輕世代的表達與自主需求。

多數主管自己也是被「不能說」養大的，在權威體系中長成，習慣不談情緒、不表脆弱。
所以當組織開始要求「共感領導」時，他們常會感到茫然甚至抗拒：「要我講感覺？那我還能是主管嗎？」

這時，OD 與 HR 的角色極為關鍵——
不能只教理念，要設計練習情境。
領導力培訓若只談心理學語言，往往落地困難；若能結合真實議題練習，效果會明顯不同。

例如：

模擬一場「新人反應太慢」的會議，
讓主管練習先問情緒再給指令。
讓主管用一句「我聽到你焦慮了，但我們還是要把任務做好」，
去經驗權威與關懷可以同時存在。

這樣的訓練不只是溝通技巧，而是一種心理肌肉的建立。

六、OD 的任務：幫助領導者看見「情緒場」

當組織設計領導力課程時，OD 要協助主管從「線性管人」轉向「系統看團體」。
具體可以從三個方向著手：

在課程中加入「團體觀察」模組
例如：讓主管觀察一場角色扮演裡的情緒變化，
討論「剛剛那句話讓團體氣氛怎麼變？」。
這比講理論更能幫主管體驗 Herd 層的存在。
設計「任務＋情緒」並行的引導語
例如：
- 「我們先確認目標，再談執行時的感受。」
- 「這件事讓誰感覺壓力最大？我們來看看任務怎麼分。」
  讓 Team 與 Herd 同時被討論，而非互斥。
讓主管體驗「邊界的安全感」
OD 可以設計討論環節：
「哪些事主管可以談感受，哪些事不能模糊界線？」
幫助主管練習在談情緒時不失去權威。

七、結語：新世代領導，不是放掉權威，而是加上覺察

台灣企業的挑戰，不在於 Z 世代「不好管」，而在於舊的權威模式無法回應新的心理需求。
領導者若仍只看任務，忽略情緒層，團體就會陷入「越想推動越卡住」的無形拉扯。

而當領導者能做「雙層覺察」——
既看得見任務，也看得見情緒；既維持權威，又容納人性；
團隊就會從「被動服從」轉為「自發協作」。

真正的領導，不是誰說了算，而是誰能讓團隊在兩個層面都前進。

對主管來說，這不是放下權威，而是學會在權威之上，加上一層看得見情緒場的能力。

✅ 給領導者與OD的三個反思問題：

你的團隊目前討論中有多少時間在 Team 層、有多少時間在 Herd 層？
你上一次在會議中說出「我聽到你的焦慮」是什麼時候？
你的領導力培訓，是否已讓主管學會在任務之外，看見情緒？

Lead yourself first with authenticity and positivity that other people will choose to follow.Positive Leaders, Positive Organizations.

作者

Edward Cheng 鄭博文

慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師

台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗，清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師與慧培國際台灣區人才發展總監。

Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。

Edward 擅長於願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。

Email：powen.coach@whitespace-leadership.com Ｍ：0958802653