焦慮＋投射＝團隊停滯：領導力新思維，從防衛到學習
從心理動力學看組織 - 焦慮如何在團隊中被投射、分裂與替罪，並最終阻礙學習。
團隊不是懶惰，而是焦慮：當效率問題其實是情緒問題
有沒有這樣的經驗？
同樣的會議一再召開、討論重複、焦點模糊。團隊似乎忙碌，但決策遲遲沒有推進。有人開始抱怨別的部門「不配合」、有人懷疑上層「沒有方向」、還有人乾脆沉默不語。
領導者通常會試圖「加快腳步」──重新檢討流程、開更多專案會議、制定更細的 KPI。但結果往往是焦慮升高、衝突加劇。此時，問題似乎不再是策略，而是一種「說不出口的氣氛」籠罩著整個團隊。
事實上，團隊不是沒有在工作，而是陷入一種無意識的防衛狀態。
心理動力學（Psychodynamics）提醒我們：當組織面對變化或不確定時，焦慮就會被喚起，而這份焦慮若未被承認與轉化，便會以防衛、投射、責怪或沈默的方式表現出來。
本文將從系統心理動力（Systems Psychodynamics）的角度出發，說明「焦慮、投射與替罪羊」如何讓團隊陷入停滯，以及領導者如何帶領團體從防衛回到學習。
一. 焦慮是群體的起點：任務之下的情緒能量
每個團體在開始行動之前，都會經歷焦慮。根據 Bion 的團體動力理論可理解為 - 團體在面對任務／變革時，焦慮往往被喚起，成為其潛在能量之一。 換句話說，焦慮不是壞事，而是一種提醒：組織正進入未知。
然而，當這份焦慮無法被命名與承載時，就會被壓抑並轉化成防衛。
例如，新專案啟動時，成員面對未知感到不安，於是開始聚焦在瑣碎問題、指責流程、或懷疑領導的決策。焦慮變成批評與抵抗，而非探索與思考。
此時，領導者的任務並非壓抑或否認焦慮，而是學會「承載並轉化」它。正如 Ronald Heifetz 所指出，真正的領導力在於「讓系統學會承受自己的痛苦（help the system bear its own pain）」。當領導者能以清晰的語言與穩定的態度，接住團隊的焦慮而不被吞沒時，焦慮便能從癱瘓的力量，轉化為推動思考與成長的動能。也唯有如此，團隊才能在不確定與壓力之中，逐步學會自我調節、共同前行。
焦慮若被壓抑，會造成團體陷入「防衛性行為」；若被承認與轉化，則成為學習與創新的起點。
二. 投射：團體如何把壓力丟給一個人
投射（Projection）是組織裡最常見、卻最難被察覺的現象之一。
當團體不願意面對焦慮，就會把這份壓力「丟給某個人」。那個人通常會被標籤為「太情緒化」、「太挑戰」、「太負面」─ 事實上，他只是替整個團體表達了被壓抑的情緒。
在心理動力學中，這個過程被稱為「角色吸納」（Role Suction）。
團體會「邀請」某個人去演出被集體壓抑的部分，讓整體能暫時維持穩定。例如，在一個對變革焦慮的組織中，可能會出現一位被認為「老是唱反調」的員工。他所表達的不安，其實反映了整個團體對未知的恐懼。
Systems Psychodynamics 強調：投射並非病態，而是一種維持團體平衡的心理機制。
只是，如果領導者看不見這個現象，就可能錯把「代言人」當成「問題人物」，進而加重團體焦慮與分裂。
領導者的任務，是要能看懂「誰在被團體使用」。
當團隊陷入情緒混亂時，不妨問問自己：「這個人是否在替我們表達某種不敢說的情緒？」這樣的自我提問，往往是解除投射、恢復理性對話的第一步。
三. 替罪羊現象：焦慮的替代性出口
當焦慮無法被處理、投射越來越集中，團體就會尋找一個「替罪羊」。
這個現象在組織中普遍存在：專案失敗後，全體一致指責專案經理；或當業績下滑時，行銷部成為眾矢之的。表面上似乎找到了問題根源，實際上只是焦慮找到了暫時出口。
Eagle & Newton (1981) 的研究指出，當團體面臨嚴重議題而內部焦慮升高時，會產生一名替罪羊：一位或一群成員承擔了整個團體未能處理的情緒動盪。這反映替罪羊機制是群體情緒調節的一環，而非僅僅個人行為問題。 當組織壓力過高時，群體會將負面能量集中到某個對象上，以恢復暫時的穩定。
然而，這樣的穩定是短暫的。
被犧牲的個人或部門離開後，團體的焦慮並未消失，只是轉移；新的替罪羊很快會出現。更糟的是，信任結構被破壞，團隊進一步陷入防衛與分裂。
對領導者而言，一個重要的警訊是：
當所有人突然一致認為「某個人應該為問題負責」時，往往代表這不再是個別問題，而是整個系統在轉移焦慮。此時若只追求責任歸屬，將錯過真正的學習機會。
四. 領導者的角色：從防衛到學習的轉化者
面對焦慮、投射與替罪羊，領導者該怎麼做？
許多主管的本能反應是「解決問題」：召開檢討會議、重整流程、甚至調整人事。但這些做法都假設問題在「外部結構」，忽略了「內部情緒結構」。
真正有效的領導，不是立即修正，而是先辨識團隊正處於哪一種情緒狀態。
當團體焦慮高漲時，理性思考會暫時關閉。領導者需要創造一個「安全的思考空間」（Containment Space），讓成員能放心地表達情緒與不安。
以下是三個可操作的做法：
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命名焦慮：
用語言承認情緒的存在，例如：「我感覺大家對這次變革有點緊張。」這句話的力量在於讓焦慮被看見，而非壓抑。 -
還原投射：
當出現指責或對立時，引導團隊看到這是整體現象，而非某個人的問題。例如：「我注意到我們似乎都把壓力集中在一個人身上，也許這反映出大家內心的焦慮。」 -
重連任務：
幫助團體回到「我們要完成什麼」這個共同目標。焦慮若能被重新連結到任務與角色，能量就會回流到建設性方向。
領導者不只是任務管理者，更是情緒容器與集體意識的轉化者。
這樣的領導不是溫柔的妥協，而是一種成熟的承擔──能在混亂中穩定情緒，在焦慮中維持思考。
五. 從焦慮到學習：建立團隊心理動力素養
若要讓組織持續學習，就不能忽略情緒與群體動力。
以下是三個實務建議，幫助企業將「心理動力素養」納入領導發展：
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讓情緒成為工作素材
在團隊回顧或檢討中，除了討論「做了什麼、沒做什麼」，也要討論「我們當時的情緒是什麼？」讓情緒被命名，才能避免在潛意識中主導決策。 -
培養對群體現象的敏感度
領導者與HR可學習辨識「群體焦慮、投射與防衛」的跡象。這不是心理治療，而是系統觀察。當領導者能用「系統眼」看待人際張力，就能更快抓到問題本質。 -
將系統心理動力納入領導課程
許多企業的領導力課程著重行為與技能，卻忽略情緒與無意識的影響。若能結合Bion、Heifetz等理論，幫助主管理解「情緒即系統能量」，組織將更具適應力。
當團體能夠覺察自己的防衛與投射，焦慮就能被轉化為學習能量。
領導者的成熟，不在於避免情緒，而在於承載與轉化它。
六. 領導者的心理容量，決定團隊的學習深度
領導不是「控制焦慮」，而是「與焦慮共處」。
當領導者願意直視團隊的非理性，並理解那背後的焦慮來源，就能把混亂轉化為洞見，把防衛轉化為學習。
真正成熟的組織，不是沒有情緒，而是能對情緒進行思考。
當領導者具備足夠的心理容量（psychological capacity），組織才能承受更多不確定，並在變動中持續成長。
這，才是從防衛走向學習的領導之道。
Lead yourself first with authenticity and positivity that other people will choose to follow.Positive Leaders, Positive Organizations.
作者
Edward Cheng 鄭博文
慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師
台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗， 清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師與慧培國際台灣區人才發展總監。
Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。
Edward 擅長於 願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。
Email：powen.coach@whitespace-leadership.com Ｍ：0958802653