AI 浪潮下的金融幽靈：銀行業的「生存焦慮」與組織集體退化
辦公室裡那股「說不出的張力」
週一早上的高階主管雙週會上，氣氛呈現出一種詭異的兩極化。
會議室的左側，數位轉型小組與資訊團隊正興高采烈地展示著最新導入的生成式 AI（GenAI）專案。投影幕上跳動著精美的數據：徵授信報告生成時間縮短 60%、第一線 AI 智能客服的客訴解決率提升了 40%。轉型主管語調高昂，擘劃著未來「全行 AI 化」的宏偉藍圖，言談間充滿了對數位紅利的興奮與期待。
然而，當主管將目光移向會議室的右側——那些長年支撐銀行核心業務的營運主管、個金通路負責人以及後勤行政主管時，迎接他的卻是一片黏稠的沉默。
這些資深主管們或低頭記錄，或面無表情。當被問及跨部門協作的進度時，回應往往是溫和卻堅固的軟釘子：「系統串接還需要評估法規風險」、「第一線同仁日常業務已經飽和，可能需要更多時間適應」。這種開會時的消極抵制，以及茶水間裡新舊同仁私下暗流洶湧的對立，正悄悄成為許多銀行主管每天必須面對、卻又難以言喻的沉重張力。
許多管理高層或 HR 常將這種現象簡化為「新舊世代的代溝」，或是員工「學習心態不夠積極」，試圖透過辦公室溝通技巧或更強硬的變革考核來解決問題。
然而，身為組織發展（OD）人員或高階經理人，我們必須看透表象：這絕非單純的技能落差或態度問題。這是一場由科技巨浪正面衝擊組織結構所引發的「組織心理海嘯」。當傳統員工的專業尊嚴、工作邊界與生存安全感在一夜之間被演算法重新洗牌，他們內心深處的集體焦慮，便化為一股無形的力量盤據在組織上空。
主管如果只將目光鎖定在技術導入的「進度條」，或是只滿足於系統上線的 KPI，就會完全看不見這隻正在辦公室內肆虐、吞噬著團隊信任與協作動能的「金融幽靈」。
雙軌分裂的楚河漢界：數據揭露的「科技紅利錯位」
在這場 AI 轉型潮中，台灣銀行業內部並未如預期般迎來全員生產力升級的集體榮景，反而正在加速分化為兩個截然不同、缺乏交集的「平行宇宙」。這條拉開組織內裂痕的楚河漢界，不僅僅是技術掌握度的落差，更是一場攸關生存空間與資源分配的結構性震盪。
楚河漢界的一邊，是備受管理高層關注的「AI 賦能族群」。這群員工以總行數位金融處（數金處）、數據治理處的「IT 數據科學家」或「機器學習工程師」為核心，甚至延伸至各業務單位中積極擁抱科技、掌握提示詞工程（Prompt Engineering）與低程式碼工具的非 IT 背景「公民開發者（Citizen Developer）」。對他們而言，生成式 AI（GenAI）是強大的生產力加速器。他們利用大語言模型（LLM）處理瑣碎的程式碼基礎架構、自動生成行銷文案，或微型化自動流程。科技成了他們在組織內展現價值、加速升遷，甚至爭取專案加薪的超強引擎。
然而，楚河漢界的另一邊，卻是沉默且龐大的「生存焦慮族群」。這群由銀行核心骨幹組成的群體，正面臨前所未有的「任務真空期」。AI 正在以迅雷不及掩耳的速度，接管他們過去賴以維生的例行性工作。在第一線分行端，營業部的臨櫃櫃員（Teller）看著智能櫃檯（STM）分流了大量客戶；外匯部的經辦同仁發現 GenAI 開始自動審查信用狀與複雜的貿易單據。在後勤作業端，如集中作業中心（CPC）的登打與覆核人員、財富管理部的理財行政助理（Sales Assistant），過去繁重的表單整理與報告初批全被自動化取代。甚至連徵信部的常規案件審查員、法遵處（Compliance）與洗錢防制處（AML）負責過濾黑名單的初階分析師，以及電話客服中心（Call Center）的傳統話務同仁，都發現「舊的事不必做，新的事不知做什麼」的斷層感迎面而來。這種專業尊嚴的空洞化，讓他們陷入了深刻的職涯迷惘。
這場雙軌分裂的陣痛並非組織發展（OD）人員的憑空想像，近期的國內外權威調研數據，赤裸裸地揭露了這場技術紅利錯位背後的骨感現實。
根據全國金融業工會聯合總會（全金聯）最新發布的《AI 如何影響金融從業人員》問卷調查報告指出，台灣金融業的 AI 滲透率已高達將近九成。然而，這場技術革命帶來的「效率紅利」，在基層員工眼中卻呈現極端的「M型化」錯位。調查結果顯示：
升遷機會與紅利分配的落差： 高度使用 AI 的多為主管階級或具備科技能力的特殊族群，他們更傾向認為 AI 能帶來升遷機會與自主性；相反地，高達 40.2% 的一般基層員工認為，AI 的導入並未提升其勞動條件（薪酬或福利）。
勞動強度的隱形加劇： 雖然 AI 在「資料蒐集與分類」與「行政管理」等領域替代效果顯著，但省下來的時間並沒有變成同仁喘息的空間。基層員工普遍反映，導入 AI 後，管理高層的要求隨之提高，反而伴隨著更緊迫的工作節奏、更高的非典型工作量，以及倍增的精神壓力。
失業與求職焦慮： 調查更透露出沉重的心理負擔，有超過 3 成（31.4%）的金融業員工，深深憂心自己會在 10 年內因 AI 發展而失業，且在面對 AI 化的招募與考評系統時，產生了強烈的制度排斥與不安全感。
這種數位轉型期的隱形壓迫與分化，在國際研究中也得到了強烈的共鳴。根據英國劍橋大學替代金融中心（CCAF）等機構發布的《2026 全球金融服務業 AI 報告》（The 2026 Global AI in Financial Services Report）指出，全球金融機構正在形成巨大的「AI 投資與技能鴻溝（AI Investment and Skills Divide）」。報告交叉比對全球金控數據發現，高達 60% 至 70% 的金融從業人員在生成式 AI 大規模導入後，強烈感受到「職能重塑（Reskilling）」的無形壓迫。其中，中高齡員工與長年從事標準化、常規核對業務的傳統同仁，其「職涯斷層感」與專業邊緣化的痛楚最為劇烈。
數據與實務交織出的管理真相極其殘酷：當高層與數位團隊在歡慶科技紅利、實現全行營運降本增效的同時，傳統前沿與後勤團隊正獨自承受著轉型成本的轉嫁。這種「效率由科技收割，焦慮由多數人承擔」的結構性錯位，正是當前台灣銀行業組織撕裂、信任崩解，進而引發集體心理防衛的真正根源。
心理動力學視視角：傳統員工的「消極抵抗」，其實是集體退化
在大多數的管理學教科書中，面對新技術時的種種不配合、進度延宕或挑剔，通常會被冠上一個標準名詞 - 「變革阻力（Resistance to Change）」。於是，高階主管與 HR 習慣性祭出的管理處方，不外乎是加強內部宣導、舉辦教育訓練，或者乾脆將新技術的使用率強行納入季度考核 KPI。
然而，從組織心理動力學（Organizational Psychodynamics）的視角來看，這種將抗拒簡化為「員工態度不佳」或「學習能力不足」的做法，無異於頭痛醫腳。因為，那些在會議室裡的溫和軟釘子、對新系統的百般挑剔，本質上絕非理性的業務爭辯，而是組織面對巨大衝擊時，潛意識為了自我防衛而啟動的「集體退化行為」。
1. 專業主體性的抹除，與冰封底層的「滅絕焦慮」
要理解傳統員工的抗拒，主管必須先看懂他們心中那股深不見底的「滅絕焦慮（Annihilation Anxiety）」。
對一個在營業部、外匯部養成十幾年的資深行員，或是長年在集中作業中心（CPC）負責法遵黑名單過濾、洗錢防制（AML）交易監控的初階分析師而言，那些繁複的傳票核對、嚴格的單據審查，不僅僅是一份養家糊口的「工作」，更是他們耗費大半職涯、在無數細節中磨練出的「專業尊嚴與主體性」。在過去的銀行體制裡，這種「細心與精準」是受到高度讚賞與信任的尊嚴來源。
然而，當生成式 AI 帶著強大的算力強勢進駐，宣稱能在幾秒鐘內自動審查信用狀、過濾黑名單，甚至寫出比資深經辦更流暢的理財報告初稿時，這群同仁內心體驗到的，並不是「太好了，工作變輕鬆了」，而是一種極其恐怖的空洞感。在他們的潛意識深處，AI 帶來的不是效率，而是對其過往價值的全盤否定。這是一種「我在這個系統裡將不再被需要」的心理滅絕感。
當這種滅絕焦慮超越了個體理性能夠負荷的極限，原本各司其職的理性工作團隊就會開始瓦解。群體為了躲避巨大的恐懼、尋求安全感，會自動放棄理性的「工作群體（Work Group）」狀態，集體退化（Regress）到原始且不理性的防衛狀態。這正是塔維斯托克（Tavistock）群體動力學大師威爾弗雷德·比昂（Wilfred Bion）所提出的「基本假設群體（Basic Assumption Groups）」現象。
2. 銀行日常中天天上演的「潛意識防衛密碼」
當銀行系統進入「基本假設群體」狀態時，同仁們的唯一目的就不再是完成銀行的數位轉型任務，而是如何「逃避焦慮」。這時，主管會在辦公室裡觀察到以下兩種極具代表性的集體防衛密碼：
密碼 A：【戰或逃】基本假設群體（Ba Fight/Flight）
這是銀行變革中最常見、也最具破壞力的潛意識展現。
「戰（Fight）」的變形——集體化身為「演算法糾錯大隊」： 傳統同仁鮮少會公然反抗高層的 AI 政策，但他們會表現出非理性的精準主義。只要生成式 AI 出現一次「幻覺（Hallucination）」，或者風險監控系統出現一次誤判，傳統團隊就會在跨部門會議上放大檢視，群起攻之：「看吧！AI 根本不準，到頭來還不是要靠我們人工覆核？要是漏放了洗錢帳戶，誰要負責？」
潛意識動機： 他們不放過 AI 的任何一個小瑕疵，並非為了優化系統，而是試圖透過證明「機器不如人」，來證明自己存在的不可替代性，集體否定變革的必要性，藉此捍衛面臨威脅的尊嚴。
「逃（Flight）」的變形——數位冷戰與在職登出： 在跨部門的 AI 協作專案中，傳統業務部門採取消極配合、推諉、顧左右而言他的態度。他們在心裡築起一道無形的「楚河漢界」，將數位金融處（數金處）或 IT 團隊當作「非我族類」，冷眼旁觀數位專案的成敗。更嚴重的「逃」，表現在擁有豐富實務經驗與客戶關係的資深同仁身上，他們因無法忍受管理考核 AI 化的精神壓迫，選擇「隱形流失（在職登出，放棄投入）」甚至集體提前退休，造成銀行核心知識與客戶信任的斷層。
密碼 B：【依賴】基本假設群體（Ba Dependency）
當群體感到在強大的技術浪潮面前極度無能為力時，會集體退化到如同嬰兒渴望母親保護的狀態，尋找一個可以依賴的權威。
推舉「抵抗變革的救世主」： 傳統團隊會將潛意識的希望，寄託在某位長年护短、或同樣對科技轉型抱持保留態度的資深處長或分行經理身上。群體會有意無意地在言論上擁戴這位權威者，推舉他去與數金處或高層「鬥法」，期盼這位巨頭能運用政治影響力，幫大家「擋下科技的洪流」。
集體失能與習得性無助： 另一種依賴表現為極端的被動與放棄思考。面對新導入的 AI 輔助流程，同仁雙手一攤：「高層說怎麼做就怎麼做，反正系統叫我點哪裡我就點哪裡。」他們放棄了自主優化流程的可能。
潛意識動機： 透過徹底放棄自主權與思考，將所有潛在的錯誤與失敗責任，全數推給「高層與 AI 系統」-「錯了是系統的問題，不是我的錯」，藉此規避新考核帶來的生存壓力。
3. 主管的致命盲點：用「管理工具」治「心理感冒」
不幸的是，當前許多銀行的管理者，完全看漏了這層潛意識的動力。
當主管看到同仁消極抵抗、抓著 AI 的錯誤不放、或是開會集體沉默時，習以為常的處方往往是：提高 AI 使用率的 KPI、將 AI 導入進度納入季度考核、甚至在晨會上公開點名檢討進度落後的部門。
這種做法，在心理動力學上看來，完全是火上澆油的「管理誤區」。
防衛機制是因焦慮而生的；如果主管試圖用更高壓、更具威脅性的管理手段去逼迫，只會給員工創造出更巨大的生存危機感。當滅絕焦慮被進一步放大，同仁的潛意識防衛只會變得更厚、對立變得更深。最後，原本只是「技術適應不順」的跨部門問題，就會正式固化為新舊團隊之間的政治內耗與組織撕裂。
主管們誤把員工的「防衛行為」當成了「態度問題」。你無法用一張更有攻擊性的 KPI 考卷，去逼一個正在溺水、驚恐萬分的員工學會游泳。
結語與 OD 觀點：別急著貼標籤，你需要一個「心理容器」
面對這場因 AI 衝擊而引發的組織分裂與集體退化，頂尖的變革領導者與組織發展（OD）專家必須完成一項核心的認知重塑：抗拒，從來就不是變革的失敗指標，而是變革必然相隨的副產品；焦慮，更不是員工的故意對抗，而是人類面對安全感瓦解時，極其正常的心理防衛。
當我們看懂了表象下的集體潛意識風暴，管理者的首要任務，就絕非盲目推動更多、更進階的 AI 系統，也不是用更嚴厲的 KPI 去逼迫員工就範。相反地，管理介入的第一步，是必須在組織內部建立一個「心理容器（Containing Environment）」。
什麼是變革中的「心理容器」？
「容器（Containment）」是心理動力學中的經典概念。在變革的驚濤駭浪中，組織需要一個足夠穩固的結構與管理氛圍，去容納、穩住員工那些因恐懼、未知而四處亂竄的負面能量，並將其轉化為建設性的轉型動能。
要建立這個心理容器，銀行管理者與 HR 可以從三個具體層面切入：
承認恐懼，停止粉飾太平： 許多主管在推動 AI 轉型時，習慣只講「高大上」的未來願景，對員工「會不會被取代」的隱憂顧左右而言他。建立容器的第一步，是高層必須有勇氣在公開場合承認：「是的，AI 的引入會改變我們的作業模式，大家感到焦慮與不安是非常正常的。」當恐懼被高層看見並說破，員工就不再需要透過「消極抵抗」來自我防衛。
看見並重新定義「無法被 AI 量化的價值」： 銀行必須在考核與論述中，重新高調肯定傳統同仁身上那些「無法被演算法複製」的核心資產。例如：分行臨櫃人員在面對高齡客戶時，花費二十分鐘細心安撫其遭受詐騙的恐懼與焦慮；或是資深外匯經辦憑藉對客戶企業十幾年來的信用交情，在蛛絲馬跡中嗅出潛在的經營風險。這些高度密集的情感勞動（Emotional Labor）與客戶信任關係，是機器的盲區，也是穩住傳統同仁專業尊嚴的定海神針。
建立「安全實驗室」，容許轉型的摩擦力： 在傳統業務部門引進 AI 輔助系統時，組織應刻意拉長適應的過渡期，並明文承諾「在學習新系統的初期，不因操作失誤、效率暫時下滑而懲罰員工」。當系統允許變革的「摩擦力」存在，同仁的滅絕焦慮就會降溫，理性的「工作群體」狀態才能重新歸位。
不急著給員工貼上「不願學習」的標籤，是管理者走向成熟領導的起點。看見抗拒背後的恐懼，用心理容器穩住雙軌分裂下的組織張力，你才能保住銀行最珍貴的人才資產，避免組織在技術尚未完全落地前，就先因政治內耗而分崩離析。
下篇預告：從心理安撫，切入組織系統的「硬骨架」
然而，優秀的變革推手與 OD 人員也深知，光有心理上的同理、安撫與容器建構，是無法包治百病的。如果組織的實務結構沒有調整，同仁在擦乾眼淚、感受到溫暖後，回到位子上依然會面對「不知道明天我的位子在哪裡」的現實困境。
要真正打破新舊員工楚河漢界的僵局、徹底消弭生存焦慮，我們不能只做心靈導師，更必須像專業的外科醫生一樣，拿起手術刀，切入組織系統的「硬體骨架」。
在下一篇文章中，我們將為您引入塔維斯托克（Tavistock）系統心理動力學中最經典的診斷與變革工具——BART 框架（Boundaries 邊界、Authority 權威、Role 角色、Task 任務）。
我們將深度解構：AI 的強勢降臨，究竟是如何悄悄拆掉了銀行最嚴密的無形「邊界」？又是如何動搖了資深主管的「權威」？傳統同仁的「角色」與「任務」又該如何重新對齊？我們將透過 BART 框架，教你如何精準地為員工重新定位，由內而外架構出真正並肩作戰的「人機共治」新局。
備註: 本系列文章共有三篇, 依序為:
- AI 浪潮下的金融幽靈：銀行業的「生存焦慮」與組織集體退化
- 解構金融帝國的無形防線：從 BART 框架看 AI 轉型中的邊界衝突與角色迷失
- 從分裂走向整合：金融業 AI 轉型的「八步變革法」與人機共治
Lead yourself first with authenticity and positivity that other people will choose to follow.Positive Leaders, Positive Organizations.
作者
Edward Cheng 鄭博文
慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師
台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗， 清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師與慧培國際台灣區人才發展總監。
Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。
Edward 擅長於 願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。
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