當 AI 砍掉三萬名初階員工，誰來當你未來的執行長？ 複雜適應系統下的「人才斷層」警告

最近，全球科技圈最令人震撼的消息，莫過於甲骨文（Oracle）等巨頭的大規模裁員，以及多位頂尖執行長不約而同的預言：未來五年內，AI 將消滅超過 50% 的初階職位。

在追求營運效率與利潤最大化的財報會議上，這或許是一記「俐落明快」的強心針；但在組織發展（OD）與系統動力學家的眼中，這卻是一場極可能引發系統崩潰的「生態劫難」。

一、 策略大師的警示：企業是一個「生命系統」，而非「機械裝置」

策略大師羅傑·馬丁（Roger Martin）曾提出一個深刻的觀點：企業並非一架可以隨意拆卸、更換零件的「機械」，而是一個「複雜適應系統」（Complex Adaptive System, CAS）。

在 CAS 中，所有成員彼此依存，牽一髮而動全身。這就像亞馬遜叢林，你為了保護羊群而殺光了狼，結果卻是麋鹿過剩、植被被啃食殆盡，最終導致整個生態系的荒漠化。馬丁指出，當企業基於「節省成本」而大規模剷除初階職位時，正是在做同樣的事。

這種決策建立在兩個極其危險且缺乏數據支撐的假設上：

1. 斷層假設： 認為即使沒有大量初階人員的基層養成，未來仍能「憑空」產生足夠的高階主管。
2. 文化假設： 認為抽走年輕人的活力與多樣性，企業文化能依然保持穩定。

事實上，組織的生命力來自於不同階層、不同視角的交織。當我們用 AI 替代了所有「初階工作」時，我們同時也移除了一個生命系統最重要的功能——演化與繼承。

二、 CAS 視角：初階職位是組織演化的「苗圃」

從複雜適應系統的角度來看，初階職位絕非報表上的「成本項」，而是整個系統的「種子層」。

在 CAS 中，系統的運作依賴於「湧現」（Emergence）。一個高明的執行長並非在第一天就是執行長，他是在基層處理瑣碎事務、觀察客戶反應、應對突發狀況的過程中，逐漸「湧現」出對系統全局的直覺。

• 基層的系統功能： 初階員工在處理看似無意義的行政或技術工作時，實際上是在進行系統的「邊界探索」。他們是最接近市場、最直接感受組織摩擦力的一群人。
• 多樣性與擾動： 複雜系統需要適度的「擾動」來保持靈活性。年輕、初階的員工帶來了不同的價值觀與數位原生的視角，這正是 CAS 避免過度僵化、維持動態平衡的關鍵。

如果我們將苗圃剷平，只留下參天大樹（高階主管），短期內森林看起來依然壯觀，但當這批大樹老去，這片森林將面臨集體枯萎，因為它失去了「自我更新」的能力。

三、系統動力分析：消失的「導師」與「學徒」- 被切斷的心理連結

除了結構上的斷層，從組織系統動力學（System Psychodynamics）來看，AI 浪潮正在切斷組織深層的情感與知識傳承路徑。

在傳統組織中，初階與高階之間存在著一種隱性的「學徒制動力」。初階員工透過協助高階主管處理雜務，獲得了觀察「權威（Authority）如何運作」的機會；而高階主管則在帶領部屬的過程中，練就了「情緒承接（Holding）」與「教練指導（Coaching）」的能力。

1. 經驗傳承的斷裂：許多深刻的經營智慧（Tacit Knowledge）並非存在於 SOP 中，而是在主管與部屬共同處理危機的午後、在往返機場的車程對話中傳承。當初階職位被 AI 取代，這種「情感與智慧的交會點」消失了。
2. 角色認知的模糊：當一名年輕經理人不再需要從基層做起，他可能擁有強大的 AI 工具，卻缺乏對「組織肉身」的體感。他不知道第一線員工的焦慮，不知道客戶憤怒背後的心理動機，這將導致他心中對組織的意象（Organization-in-the-mind）變得極度抽象且冰冷。
3. 基本假設的位移：系統動力學認為，當成員感受到被技術取代的威脅，組織會湧現「集體焦慮」。為了防衛這種焦慮，中高層主管可能變得更保守，不再願意分享權限，導致系統進入「防衛性停滯」。

四、高管的行動策略：重新定義領導力與人才路徑

面對這場隱形的人才危機，企業高管不能只是坐在辦公室裡等待 AI 帶來效率，必須主動介入，重新配置系統的參數。

1. 重新定義「初階任務」：從「執行者」轉向「情境觀察者」

不要再問「AI 能不能做這件事」，而要問「這件事能帶給年輕人才什麼體驗」。

• 建議：保留一部分基層職位，但將其任務目標從「完成產出」改為「情境洞察」。讓初階員工利用 AI 完成 80% 的工作，但要求他們用剩下的 20% 時間進行「系統觀察」- 去觀察 AI 無法捕捉的人際動力、去體察客戶的情緒。這是在培養未來執行長必備的「系統直覺」。

2. 建立「跨代協作實驗室」：打破線性指揮鏈

在 CAS 中，連結的品質決定了系統的強度。

• 建議：廢除傳統的「單向指導」，建立由高管與初階員工組成的「AI 變革小組」。初階員工教導高管如何運用 AI 的敏捷性，高管則與初階員工分享複雜局勢下的判斷力。這種「反向導師制」能重新連結被 AI 切斷的世代紐帶。

3. 強化領導者的「心理收容能力」（Holding Capacity）

在技術快速變動、裁員陰影籠罩的當下，高管最重要的任務是穩定系統的情感邊界。

• 建議：領導者必須具備覺察組織潛意識動力的能力。公開承認轉型的焦慮，並透過具體的行動（如轉調培訓、新角色設計）來證明組織依然重視「人的連結」。

結語：多一點謙遜，少一點傲慢

面對 AI 的俐落，我們必須保持系統性的謙遜。

如果我們僅僅將 AI 視為提高獲利率的槓桿，而不去思考它對組織生態系統的深層擾動，那麼今天裁掉的三萬名初階員工，就是明天企業平庸化的開端。

真正的領導力，不在於能多快地用機器取代人，而在於如何在這個複雜適應系統中，精準地保留那些能讓生命延續的「種子」。別忘了，未來的執行長不會從雲端數據中誕生，他必須從現實組織的土壤裡，經過磨練、衝突、挫折與傳承，緩緩湧現。

這不只是生產力的議題，更是關於我們想建立一個什麼樣的人類組織生態。

Lead yourself first with authenticity and positivity that other people will choose to follow.Positive Leaders, Positive Organizations.

作者

Edward Cheng 鄭博文

慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師

台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗， 清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師與慧培國際台灣區人才發展總監。

Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。

Edward 擅長於 願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。

Email：powen.coach@whitespace-leadership.com Ｍ：0958802653