團體動力於領導力發展的運用初探

為什麼要談這個議題? 團體動力與領導力發展有些甚麼關係?

組織在領導力發展的規劃過程中通常會聚焦在領導者個人，那些高潛力人才(Hipo)值得發展，他們缺乏那些職能與領導技能? 發展領導力常見的方式是找出領導者在該職位（或晉升到下一個職位）的能力缺口，透過評鑑工具、績效評估、職能發展的流程找出每個主管要發展的關鍵能力，協助主管設定好IDP，透過領導力培訓、上層主管的輔導或是教練的協助來提升個人領導力，過程中常聚焦在個人，期待提升個人能力來擴增團體的效能。

但事實是：領導力的發展若不是從"團體是一個整體"來思考與規劃，只考慮到個人的發展而沒有關注到組織的系統影響力，產出的效果往往會是比較短期的，沒多久這些Hipo就又被組織的團體動力拉回到慣有的回應模式(慣有的行為模式)。

組織中七個不同情境的團體動力觀察

A. 會議中常見的團體動力：會議過程中誰看誰? 誰不看誰? 誰接誰的話? 誰迴避誰的話? 過程中誰容易觸發誰的情緒? 誰依賴誰? 誰總是展現他的脆弱以尋求領導者關愛的眼神以出手救援？

團體間的互動模式是? 團體的互動是冷漠、熱絡、相互靠近或是相互疏離？領導者可以看到團體面對權威的姿態與個人面對權威時的回應模式(是順從、抗拒、挑戰....)，以及在團體當中的個人如何展現他自己的權威與領導。

組織中很多管理議題，例如: 成員都不主動、沒有意見與想法、依賴順從....，這時我們可以回頭看看領導者面對這些情境的回應模式是甚麼? 這個回應模式造成團隊甚麼影響? 從過去互動的系統脈絡或許就會看清楚團隊互動模式形成的原因，領導者可覺知需要做些甚麼改變才能讓目前的人際互動模式有所調整，以催化組織的動能。

B. 角色轉換對於權威的不適應：領導者當主管以前只要跟隨權威，順從然後達成任務即可，但是當自己成為那個權威需要負責任的時候，那個焦慮與潛藏在內心的抗拒，讓自己無法展現自己的權威，當個人又沒有清楚的覺察時，個人會被新角色所宰制，因為職位所賦予的權威會推動與邀請自己要負責，但對於某些尚未準備好的領導者，因內心裡尚未有清楚自我認同的個人卻對於權威有所抗拒，這個內外不一致(新舊角色的拉扯)造成了個人有時會舉棋不定/不容易做決定....。

C. 名義的領導者與實際的領導者：主管未能承擔責任不敢要求部屬，沒能展現權威反而任團體自由發展，多頭馬車各彈各的調。害怕破壞關係所以不敢展現自己的權威...，當組織中的名義領導者沒有發揮該有的角色時，團體的動力會催化其他成員出來遞補這個角色，但當這個非正式的領導角色開始過於凸顯時，其他人又會攻擊這位非正式的領導者，團體有些衝突的產生是來自於競爭權威。領導者清楚的覺察自己的作為與不作為對於團體的影響是重要的，能覺察當中的影響才知道要如何調整自我的領導風格與作為以有效的提升領導力。.

D. 情緒系統推動團體的真實連結：會議中常見的對話是"不是我的問題而是其他人或外在環境的影響造成我沒法達標"，成員將自己放到系統之外用旁觀者的角色參與，對話中的焦點是談他人與發生的問題上面而非談自己。 教練過程中我常問團體 "你談的都是別人，你自己做了甚麼或沒做甚麼造成了這樣的結果？ 在團體裡面你是旁觀者或參與者？看到目前的現況你的感受如何(生氣、焦慮、無力、難過...) ? "當成員能真實的表達自我的感受，人際間才會有真實的連結，彼此才會愈來愈靠近，情緒系統催化組織中當下跟他人的連結與關係 (疏離或靠近)，完全沒有感受可能是一種漠視與隔離，情緒系統是團體動力的發動器，團體的情緒動力是團體推進的主要動能。

E. 領導者的個人焦慮與集體焦慮：領導者個人的焦慮（例如：策略達成的焦慮、組織變革面對不確定的焦慮）會藉由高層主管傳遞到部門中，大量的組織焦慮透過組織系統一層層的往下傳遞，或在茶水間不經意的交談中逐步擴散到整個組織，持續的堆疊到員工身上。這樣的焦慮會引發個人的生存焦慮並對團體帶來影響，團體的集體焦慮會自己找出口，成員可能會爭奪資源以求存(競爭)而增加團體內或團體間的衝突、可能將一些人推出團體之外(離職增加).....。當領導者能有意識的覺知個人與團體的此種現象並有效的回應(例如: 創造一個空間讓團體一起分享與討論團體所面對的挑戰、困境、感受....，團體的焦慮就會逐步釋放)，團體的不確定感與焦慮就會逐漸降低而回復到穩定的狀態。

F. 團體的凝聚力(Cohesion)：人們參與團體通常因一個吸引人的主題或因角色任務要求而參與合作討論，但實際上每個人都有各自的目標與對於主題的詮釋，若沒有花時間先讓團體有機會先對於目標有共同的看見與共同的理解，整個會議將各彈各的調，沒有相互理解的共識會造成團體的僵局與衝突， 團體的力量將四處流竄造成團體缺乏凝聚力。過程中身為領導者的你是否有展現出你的領導力與權威，讓團體有明確的動力與方向，將決定團體動力是否往目標前進與展現集體的績效。

G. 界限 (Boundary)：另一個團體動力的觀察層面是界限，領導者如何觀察團體對內或對外的一些限制或原則 ? 界限(Boundary) 決定了組織對外的連結，當我們決定了界線也就決定了我們對外的可能性與限制，是固守疆界敝帚自珍，或是不設限的接納所有可能(容許內部的可能也容許外部的可能性) 。許多企業都有願景目標，當我們將企業的願景與他所設定的界線（文化、組織慣性．．．）放在一起時，似乎我們就可以看清楚為何許多的企業無法達成願景，但有的企業卻可以持續創新與突破。人際界限也是一個重要議題，人際間與團體間的界限不清晰(模糊)往往也是帶來衝突的主要原因，但界限過於清晰可能會造成分裂(區分你/我/她, 你們/我們/他們)讓彼此的關係缺乏連結，有部分的情況會造成本位主義。領導者如何看清楚達成願景目標的過程中界線的影響，覺知如何有效移動界線將會是提升團體成效的關鍵點 。

團體動力於領導力發展運用的關鍵： 以"團體是一個整體"來做思考，挖掘領導力發展的槓桿點。

人們進入組織參與的過程就是團體的歷程，團體關係的真實展現就是組織動力的縮影。你是用甚麼樣的方式參與團體，沉默"（代表漠視、攻擊、迴避或順從?....）、攻擊（爭奪甚麼樣的權威? 或是協助支持甚麼樣的人爭奪權威來鞏固小團體的權威? ....)、硬擠出一些話假裝參與來緩解自己內心的焦慮?

個人在團體的回應模式決定了成員在團體中的相對位置與定位，覺察自己的說與不說/作為與不作為對個人與團隊帶來的影響、覺察團隊成員與領導者參與團體的慣有行為模式對於整體的影響，領導力就發生在每一個回應當中。

從上述組織中七個不同情境的團體動力觀察，協助我們跳脫慣有的視角從不同角度來理解團體動力，領導力發展若能將焦點從 "個人" 往上站高一線從 "團體" 的角度觀察與介入，以 "團體是一個整體" 來做思考，挖掘領導力發展的槓桿點，將更能有效規劃與提升組織的領導力發展。所謂『團體是一個整體』就是組織發展要聚焦在『團體層面』，系統論很強調團體為一個有機體，以及其功能的整體性質，不認為團體中任一個個體可以單獨存在，組織成員們在動力上都是相互依存的。 

領導者對於團體的整體觀理解遠比深入了解個體更重要。

當領導者聚焦於團體層面時，對於團體歷程如何影響個別成員的現象會更清楚，也更能夠覺知團體中個人對於團體的回應方式會帶來的影響，帶領團隊的過程中若將團體作為介入的重點，可適時提醒團體成員，請他們去思考整個團體的氛圍和歷程，例如提問：

• 在當前的互動之下團體(我們團隊)運作得如何?
• 現在我們團體像是甚麼？為什麼你會這樣形容？
• 此刻你對整個團體(我們團隊)的感受如何?
• 此刻的團體氛圍讓你想做甚麼?

團體動力為什麼重要？

領導者唯有透過覺察組織的團體動力才可真正理解到整個組織的生命力與真實狀態，知道如何回應團體與如何介入團體以有效的催化組織的整體動能。

領導者多做甚麼? 少做甚麼? 沒做甚麼? 都將引發團體動力的轉變並影響組織效能。領導人若要提升組織績效必須先關注團體整體再深入到個人發展，從整體呈現的樣貌與脈絡對團體動力有清楚觀察連結到個體並清楚彼此間的相互影響，才能有效推進團體動能。 

主管與部屬間是相互影響的，當部屬不表達個人真實想法時/或畏懼權威不敢表達自我想法時，個人表達權威的空間就被主管的權威所填滿，愈不表達真實想法時展現個人權威的空間就愈少，逐漸成為"老闆說了算"沒有集體智慧的團體。

思考你個人在團體中是如何參與的? 你的說與不說、作為與不作為對於團體與個人的影響是甚麼? 個人的參與方式決定了領導與被領導。

上面簡要介紹了組織中的團體動力與領導力的關係與觀察，團體的有效介入工具包括團隊教練、團體教練、行動學習、私董會，可以協助領導者在不同的角色間順利地轉換、有效的展現個人權威、覺察組織當中的各項界線並彈性的運用。

後面將分幾篇文章補充這些工具的比較與實務運用的分享。

反思提問

1. 看完上述文章，反思目前團隊中的互動關係有觀察到那些團體動力? 這些動力為團體帶來了甚麼影響?
2. 你的團隊中主管做了甚麼或沒做甚麼塑造了團體目前的樣貌？ 當主管的那些回應模式改變團體的動能有機會提升? 
3. 除了文章中的幾個觀察外，在團體中你還有觀察到甚麼樣有哪些行為與互動模式影響了團體的動力?
4. 從幾個團體動力的觀察中, 連結到個人的工作場域中有些甚麼覺察? 對於個人或組織造成甚麼樣的影響?
5. 對於團體動力與領導力有初步了解後，後續對於組織領導力的發展會做甚麼不一樣的思考或規劃? 

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