運用BART系統提升心理安全：領導力在團隊協作與創新中的關鍵作用
在快速變化與高競爭的商業環境中，團隊能否有效協作與持續創新，往往取決於成員是否感到安全去表達真實想法、承認錯誤並提出不同意見。這種「心理安全感」不僅影響士氣與效率，更直接關係到組織能否在關鍵時刻做出最佳決策。
然而，心理安全感並非只靠領導者的善意或口號就能建立。即使領導者願意傾聽與包容，若組織缺乏清晰的溝通規則、透明的權威分配、明確的角色界定與合理的任務設計，安全感也難以真正落地。這正是 BART 系統（Boundary、Authority、Role、Task）發揮作用的地方——它為心理安全感提供了可操作、可檢視的結構基礎。
接下來，我們將透過一個真實案例，看一位專案經理如何運用 BART 系統，讓一個原本沉默、充滿會後反對聲音的跨部門團隊，重新找回開放對話與合作的動力。
一個真實案例：從沉默會議到熱烈討論的轉變
在一家半導體設備公司，新產品導入（NPI）團隊的例會長期處於低效狀態。18 位成員來自研發、製造、品保與業務部門，每週例會中，只有專案經理和少數人會發言，多數人保持沉默。真正的反對意見往往在會後透過私訊或茶水間聊天傳開，甚至繞過專案團隊直接找高層，導致已定決策被翻案。產品里程碑一再延誤，部門間的責難和防禦心也越來越強。
新任專案經理 Lily 上任後，決定先不急著催交付，而是用 BART 系統重建團隊的心理安全感。
邊界（Boundary）：建立清楚的溝通空間
Lily 發現團隊缺乏統一的討論場域，資訊零散在各種群組與非正式對話中，讓人不知道什麼場合可以安全表達意見。她與團隊制定了溝通邊界：所有專案相關的討論要麼在專屬的 Teams 群組，要麼在每週 45 分鐘的例會中進行；會議議程在前一天確認通知，避免臨時插題。第一次會議開場時，她明確宣告：「這裡是安全的空間，不會因為你在會議上提出疑慮而在會後被追究。」
權威（Authority）：讓決策透明並依規則進行
過去，團隊常因高層臨時介入或越級指示而動搖決策，造成大家對承諾缺乏信心。Lily 重新繪製了「決策權限圖」，清楚標明誰有權做出哪些決定，並要求所有決策在共用文件中附上原因與替代方案。當製造部門試圖跳過設計審核以趕交期時，Lily 當眾說：「依照我們的權限圖，這個改動必須由研發決定，我們照流程走。」這讓團隊看到規則能保護他們免受臨時壓力。
角色（Role）：讓挑戰成為被接納的職責
Lily 注意到有些成員的責任重疊，有些人則被邊緣化。她重新確認每位成員的職責，並引入「挑戰者」的輪替角色，每週由不同的人在會議中專門提出反例與盲點。第一次被指定的成員原本擔心「唱反調」會被視為不合作，但 Lily 當場感謝他的提醒，並將風險記錄在議程上，帶頭討論解法。漸漸地，質疑成為一種被鼓勵的行為，而非冒犯。
任務（Task）：區分交付與學習
以往，所有任務都被視為必須成功的交付，成員對不確定性議題避而不談。Lily 將任務分成三類
- 允許試驗失敗的「學習任務」
- 必須完成的「交付任務」
- 以及關乎安全與品質的「生存任務」。
對於學習任務，她要求用兩週小實驗驗證假設，並在會後的簡短回顧中，第一句話永遠是：「誰的提醒讓我們避開了錯誤？」
八週後，團隊的變化明顯可見：會議中有實質發言的成員比例從不到三成提升到超過七成；主動通報錯誤的數量翻了三倍，卻讓設計返工率下降近一半。心理安全感評分從 3.1 分躍升到 4.3 分。Lily 說：「BART 讓我發現，心理安全不是靠彼此客氣，而是靠有規則、有空間，讓不同聲音能安全地被聽見。」
這個案例顯示，BART 系統並非抽象的理論，而是一套可以具體落地、循序漸進推動心理安全的結構。從清楚邊界到透明權威、從角色釐清到任務分類，每一步都在為成員創造一個可以放心開口的環境，最終讓團隊協作和創新能力同步提升。
結論
在高變動與高壓的工作環境中，心理安全感是推動團隊協作與創新的核心條件之一。但要真正落地，不僅需要領導者的態度與行為，更需要有結構的制度設計來支撐。
BART 系統（Boundary、Authority、Role、Task）正好提供了這樣的框架，它幫助領導者將「讓人感到安全」轉化為可操作的規則與流程。從 Lily 的案例可以看到，清楚的邊界降低了不確定性，透明的權威建立了信任，明確的角色鼓勵了質疑，合理的任務分類則讓失敗成為學習的一部分。
對領導者而言，推動心理安全感不只是一次性的文化倡議，而是一種長期的管理設計。當心理安全與 BART 的結構相結合時，團隊不僅能夠更自在地表達真實想法，也能在面對挑戰與不確定性時，保持高效合作與持續創新。
BART（Boundary、Authority、Role、Task）這套來自組織心理學的動力結構模型，幫助你看見合作卡住的根源，調整合作動力，重啟跨部門協作、授權推進的效能。
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作者
Edward Cheng 鄭博文
慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師
台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗， 清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師。
Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。
Edward 擅長於 願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。
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