為什麼我們總是晉升「錯」的主管？從全球萬人調查揭開高階選才的「系統合謀」
引言：全球職場的「領導力斷層」
現代的職場環境，正面臨一個危險且不可逆的「轉折點（Inflection Point）」。根據國際權威評量機構 Hogan Assessments 於 2026 年發布的全球研究報告《The Leadership Divide》（領導力斷層），這份涵蓋全球 25 個國家、深度調查高達 9,794 名員工真實心聲的重量級報告，揭示了一個令人警醒的現實：員工對工作的期待已經發生了根本性的改變，但許多企業卻依然固守著過時且失效的領導力標準。
在每一次的績效考核與高階晉升決策中，企業往往不自覺地被那些表面上充滿野心、能言善道且極具個人魅力的候選人所吸引。然而，Hogan 執行長 Allison Howell 一針見血地指出了這個導致組織內部失能的致命傷：「我們總是在獎勵能見度而非實質內容，獎勵自信而非能力，獎勵自我推銷而非建立堅強團隊的能力。」
這份數據無情地戳破了企業選才的盲點。那些擅長向上管理與政治角力的潛力新星，一旦坐上大位，往往缺乏真正支持團隊的同理心與當責精神。這種將「個人利益」凌駕於「團隊成就」之上的提拔文化，直接導致了組織內部信任的破裂，以及員工敬業度的斷崖式崩跌。
當名片上的頭銜不再等於真實的領導力，而員工又對現狀感到極度疲憊與孤立時，我們不禁要深思一個關鍵問題：如果基層部隊都很清楚誰才是真正的好領導，為什麼企業的晉升機制總是一再失靈？為什麼我們總是一次又一次地將「錯」的主管推上權力巔峰？這背後，究竟是人資評量工具的誤差，還是隱藏著整個組織無意識的系統性合謀？
剖析一：數據背後的真相——「我們擁有的」與「我們需要的」為何零交集？
要解開企業頻頻選錯主管的謎團，我們必須先回到原點：到底什麼是「領導力」？Hogan Assessments 創辦人 Robert Hogan 博士提出了一個經典且不容妥協的定義：「領導力是建立與維持一個能擊敗競爭對手之高績效團隊的能力」。換言之，領導力不是印在名片上的權力頭銜，而是一種能夠激發團隊追隨意願（followership）、為團隊創造繁榮條件的實質能力。
然而，企業在真實的晉升決策中，卻往往背離了這個定義。根據 Hogan 針對全球兩萬多名高階主管的性格數據分析，我們目前「擁有的」主管（The Executives We Have），通常具備高度的野心與動力，他們實際展現出的前五大核心職能為：激勵他人、與他人競爭、向他人簡報、展現主動性以及推動創新。這些被稱為「新興領導者（emergent leaders）」的人才，往往非常善於向上管理與推銷自己，他們在競爭環境中如魚得水，並能用充滿自信與魅力的簡報技巧說服高層。遺憾的是，企業經常錯誤地將這種「高能見度」與「自信」與真實的領導能力劃上等號，進而將他們推上權力大位。
但這真的是團隊需要的嗎？當 Hogan 團隊向全球 9,794 名員工詢問他們心目中的理想領導者時，得到的答案卻是另一幅光景。基層部隊最渴望的主管職能，前五名依序是：有效溝通（97.73%）、有效決策（97.38%）、一般領導能力（97.10%）、誠信（96.88%）以及當責（96.87%）。員工真正需要的，是能夠依據客觀數據做出及時決策、行事誠實遵守道德原則，並且無論結果好壞都願意一肩扛起責任的成熟領導者。
這份報告揭露了一個令人震驚的殘酷真相：全球高階主管實際展現的前五大特質，與員工真正渴望的前五大特質，竟然「完全沒有交集」！
這種「我們擁有的」與「我們需要的」之間的巨大領導力斷層，正是現代企業內部最致命的隱形失血點。當高階主管將焦點全數放在自我展現、內部競爭與個人職涯發展，而忽略了誠信與當責等支持團隊的基石時，組織的信任感便會迅速瓦解。這直接導致了全球高達 79% 的員工對工作缺乏敬業度（disengaged）。對許多人而言，工作早已不再提供安全感或深層的意義，伴隨而來的是不斷攀升的職業倦怠與人才流失。這種將「個人表現」凌駕於「團隊成就」的選才機制，不僅是對員工心理的嚴重消耗，更是阻礙企業發揮真實效能的結構性危機。
剖析二：系統動力學透鏡——無意識的合謀與「角色吸力」
要解開「為何企業總是一再晉升錯的主管」這個謎團，我們必須跳脫傳統管理學的框架。這並非單純是人資（HR）評估工具的失效，或是選才流程的技術性失誤；從系統心理動力學（Systems Psychodynamics）的透鏡來看，這是整個組織系統在面對當今 BANI（脆弱、焦慮、非線性、無法理解）時代時，所引發的龐大「生存焦慮」的具體展現。
當企業面臨劇烈變革、市場威脅或未知的適應性挑戰時，若組織缺乏足夠的心理涵容能力，整體的焦慮感便會飆升。此時，組織會為了自我防衛，從理性的「工作團體」退化至威弗列德·比昂（W. R. Bion）所提出的「基本假設團體」（Basic Assumption Group）狀態。特別是當組織害怕失敗時，最常啟動的便是「戰鬥／逃跑基本假設」（Fight/Flight, baF/F）。在這種非理性的潛意識狀態下，團隊會錯覺其生存的唯一希望，就是對抗某個假想敵或逃避現實的痛苦。
為了執行這項偏離真實工作目標的「生存任務」，系統會產生一股極為強大的「角色吸力」（Role Suction）。這股無形的真空吸力會主動在組織內部尋找具備特定「價鍵」（Valency，即個人的潛意識心理傾向）的替身，來承載集體的焦慮。在戰鬥／逃跑的恐慌氛圍中，系統最渴望的，正是一位能夠展現絕對自信、散發確定感、並能帶領群眾發動攻擊的「戰士」。
這完美解釋了 Hogan 報告中所揭示的現象：那些具備高度主動性、極度自信、充滿野心且熱衷於與他人競爭的「新興領導者（Emergent leaders）」，為何總能輕易在晉升雷達上脫穎而出。這些人才的高能見度與強勢作風，精準地與組織底層的焦慮產生了共振。透過「投射性認同」（Projective Identification），組織成員將自己對失控的恐懼、無能感以及對全能拯救者的幻想，全數投射到這些過度自信的候選人身上，迫使他們扮演起系統所亟需的英雄角色。
因此，企業將這些帶有高度攻擊性與自戀特質的人提拔至高階主管的位置，本質上是一場「無意識的合謀」（Unconscious Collusion）。組織提拔他們，並不是因為他們真的具備建立高績效信任團隊的實質能力，而是為了讓他們成為系統的「心理盾牌」。
藉由躲在這些強勢領導者的背後，組織與團隊得以逃避面對那些真正困難、需要深刻反思與結構改變的「真實適應性挑戰」。這場以績效與晉升為名的戲碼，實則是系統為了防禦焦慮所採取的社會防衛機制（Social Defences）。然而，這種飲鴆止渴的合謀最終會帶來災難性的後果：當壓力持續升高，這些主管過度使用的優勢便會轉化為傲慢、微觀管理或情緒波動的「暗黑性格」，徹底摧毀團隊的信任與心理安全感，將組織推向無止盡的內耗與枯竭。
OD 實務解方：看穿表象，重新定義「高潛力人才」
要打破組織「無意識合謀」的惡性循環，企業的人力資源與組織發展（OD）專家必須在晉升決策中扮演關鍵的「現實檢驗者」。針對這個困境，Hogan 2026 年全球報告明確提出了落地的行動建議：企業必須「看穿新興領導者的表象特質（Look Past Emergent Leadership Characteristics）」並「重新思考高潛力人才的定義（Rethink What High Potential Means）」。
報告警告，我們不能再單憑候選人是否擅長向上管理、是否能輕易打動高層、或是具備極高的交際能見度，就將其輕易晉升。企業應導入客觀的評量工具（如性格評量），來預測這些高潛力人才在真實情境下的領導風格，以及他們是否具備當責與誠信等特質。然而，要讓這些客觀數據發揮最大效用，OD 專家必須搭配系統性的心理動力學視角，這正是導入組織角色分析（Organizational Role Analysis, ORA）的最佳時機。
在選才與晉升會議上，OD 專家必須學會並引導高層運用「雙重聆聽（Dual Listening）」的深海雷達。當高層主管對某位充滿野心、極具侵略性的候選人讚譽有加時，OD 專家不應只聽見該名候選人的亮眼履歷，更要將自己作為「音叉」，聽見隱藏在背後的「系統聲音」—決策團隊是否因為自身對未來變革的恐懼，而迫切需要提拔一個強勢的「戰士」來當作組織的心理盾牌？
透過 ORA 的透鏡，OD 專家能協助高層決策者清晰地區分角色的三個心理層次，特別是為他們拆解「現象性角色（Phenomenal Role）」與「規範性角色（Normative Role）」之間的巨大落差：
現象性角色： 這是充滿系統投射的維度。它反映了組織在生存焦慮下，亟欲尋找的「全能英雄」或是準備用來衝撞體制的「戰犯」。那些過度自信的候選人，往往只是無意識地迎合並演出了這個系統渴望的劇本。
規範性角色： 這是企業真實需要的客觀職責，也就是報告所強調的「建立與維持高績效團隊」、展現有效溝通與當責的實質任務。
當 OD 專家能精準點出這兩者的錯位時，就能有效防止高層被新興領導者的「自我推銷」與「傲慢自信」所迷惑。透過結合 Hogan 的客觀數據與 ORA 的系統性覺察，企業才能真正看穿「角色吸力」的迷霧，精準識別出那些不會被系統焦慮綁架，能夠穩健地在混亂中「堅守角色與任務（in role and on task）」的真實領導者。
結語：不再尋找救世主
正如 Robert Hogan 博士在報告中所呼籲的睿智箴言：「領導力不應該由誰掌權、職位或頭銜來定義；領導力應該被定義為建立和維持高績效團隊的能力。」
在充滿變動與高壓的時代，組織的集體焦慮感往往會誘使我們去尋找那些看似無所不能、充滿自信的虛幻「救世主」。然而，這場全球萬人調查與系統動力學的剖析已經證實，這種基於恐懼的盲目選才，正是摧毀團隊信任與員工敬業度的元凶。企業必須停止這場無意識的系統合謀，將目光從表象的光環移開。唯有結合客觀的性格評量與深度的系統透鏡，拔擢那些能看清心理邊界、涵容團隊焦慮並真正承擔起任務的成熟領導者，組織才能在風暴中長出真實的韌性。