動盪中看見組織真相：從Sarkar Game體驗社會系統動力到領導啟發

一、引言：動盪時刻，組織的真相才會浮現

在組織平穩運作的日子裡，我們往往容易相信，一切如我們所設計般理性有序。
制度完善、角色清晰、權責分明、流程順暢， 這些表面的秩序讓人誤以為組織已然健康、穩定、充滿合作精神。

但動盪來臨時，一切才真正開始顯形。

焦慮上升、界限模糊、角色錯位、權力爭奪、任務迷失——這些隱藏於日常之下的集體動力，
在動盪之中被迅速放大，讓組織暴露出原本被壓抑或忽視的真相。

組織，從來不是靠制度或理性運作的機械體；
它是一個活生生的社會系統，深受集體情緒、無意識動力與結構設計影響。

在這樣的理解下，傳統領導思維"以計劃、控制、監督為中心的模式"也必須被重新審視。
因為在動盪中，真正決定組織命運的，不是誰制定了更好的計畫，而是誰能夠覺察、承載並引導這股無形但強大的社會動力。

在本文中，我們將以Sarkar Game這場以社會循環理論為基礎的團體動力體驗為出發點，深入探討動盪情境下組織內部浮現的深層動力模式，並結合BART（界限、權威、角色、任務）框架解析這些現象，最終引導出在未來動盪時代中，領導者與組織發展專業人員（OD）必須掌握的核心洞察與實踐策略。

因為只有那些能夠在動盪中「看見真相」、並勇敢介入與調節的人，才能帶領組織穿越焦慮，找到新的秩序與生命力。

二、Sarkar Game體驗場景概述

為了讓學員能夠親身體驗組織與社會系統中的動力流動，我們設計了基於社會循環理論（Sarkar Theory of Social Cycle）的Sarkar Game體驗。
在這個壓縮式的模擬場域中，成員不只是「扮演角色」，而是置身於一個充滿動盪與選擇壓力的社會微縮版，直接體會在動盪中個人與集體行動是如何被無形動力牽引的。

以下是遊戲設計與歷程的概覽：

角色設定與資源分配

全班40位學生分成兩梯進行，每一梯模擬一次完整的社會循環體驗。

每個梯次中，參與者被隨機分配到四大角色之一，每個角色有五名成員：

• 工人（Worker）：象徵基層生產者，象徵物為「工人道具（工具）」。

• 戰士（Warrior）：象徵保衛秩序的軍事力量，象徵物為「玩具槍、軍刀」。

• 智者（Intellectual）：象徵思想、文化與知識的引導者，象徵物為「書本」。

• 資本家（Capitalist）：象徵資源與財富的擁有者，象徵物為「玩具紙鈔」。

每組的資源道具在遊戲初期就被明確分配，並且設定初步的行動自由度與目標。

遊戲歷程與動態展現

遊戲歷程共進行兩輪，每一輪分別設有不同的角色設定與互動任務，並以內圈為遊戲組外圈為觀察組的方式進行，體驗後進行反思與分享。
在遊戲進行中，自發性地出現了以下現象：

• 資源掠奪與集中：資本家角色開始利用紙鈔進行資源壟斷與交易操控。

• 武力濫用與秩序破壞：戰士角色一開始維護秩序，但隨後出現濫用武力的行為，如象徵性「殺死」其他角色成員，引發恐慌與失序。

• 信任崩壞與防衛行動：工人與智者起初嘗試合作，但隨著生存壓力升高，逐步轉向防衛、退縮或秘密結盟。

• 界限模糊與角色錯位：角色行動逐漸偏離初始設定，出現角色功能混亂與跨界行動的情況。

這一切發生得既快速又自然，沒有外力強制推動，只是透過初始設定與情境壓力的釋放，集體動力就自然而然地展開了。

兩梯遊戲的差異觀察

儘管兩梯學生的具體行動略有不同，但整體動力模式高度相似：

• 初期保持理性合作 → 中期焦慮升高，角色開始防衛 → 後期信任崩壞、資源與武力主導行為 → 組織結構瓦解。

這種一致性證明了：
只要特定結構條件與動盪壓力存在，組織與社會系統自然會浮現出類似的無意識動力模式。

三、社會循環理論與BART框架解析Sarkar Game現象

要深入理解Sarkar Game中浮現的強烈動力現象，我們需要借助兩個重要的理論框架：
一是社會循環理論（Sarkar's Theory of Social Cycle），揭示角色力量的興衰更替；
二是BART系統框架（Boundary、Authority、Role、Task），解構團體結構鬆動與無意識動力失控的過程。

這兩個框架結合起來，能夠幫助我們不只「描述現象」，更能「看見底層機制」，為組織領導與設計提供深刻的啟發。

社會循環理論：從工人到資本家的演進張力

根據印度哲學家Sarkar的理論，社會演變是由不同群體主導力量輪流更替的過程：

• 工人（Worker）：以勞動與生產為主導，維持社會基礎。

• 戰士（Warrior）：以力量與武力掌控秩序，保護群體利益。

• 智者（Intellectual）：以知識與理念引導社會方向。

• 資本家（Capitalist）：以財富與資源控制分配，主導經濟秩序。

這四種力量不是靜態存在的，而是按照內部腐化與外部挑戰的節奏，不斷循環更替：

• 當工人主導過度僵化，戰士崛起；

• 戰士腐化時，智者掌握方向；

• 智者墮落時，資本家集中資源；

• 資本家腐敗後，新的工人力量開始反撲，進入下一輪循環。

在Sarkar Game中，我們清晰看到這樣的動態：

• 工人起初安分生產，但資源被剝奪後失去動力；

• 戰士初期維護秩序，但後期濫權引發集體恐懼；

• 智者試圖呼籲理性合作，但在資源與武力壓力下無力影響局勢；

• 資本家初期掌控局勢，最終因過度壟斷被孤立與敵視。

這揭示了一個關鍵洞察：
組織或社會的動力演變不是偶發的，而是有其內在規律與必然性。

BART框架：結構崩壞與無意識動力失控

BART系統（Boundary、Authority、Role、Task）提供了另一個角度，幫助我們解構Sarkar Game中系統失衡的細節：

界限（Boundary）失守

在遊戲初期，各小組間仍保持基本的界線：工人聚在一起生產、資本家進行資源交易、戰士維護秩序。
但隨著生存焦慮升高，界限開始瓦解。

在一份學員報告中，描述了戰士組成員突然衝進工人區域，「沒經過同意，直接用玩具刀象徵性奪走他們的工具，並聲稱是'為了安全保管'」。
工人們當下陷入驚慌與無助，界限的失守帶來了心理邊界的崩潰。

界線的模糊，不僅讓資源被掠奪，更讓集體安全感迅速瓦解，焦慮像病毒一樣傳染開來。

權威（Authority）錯位

原設定中，戰士應該負責維持各小組之間的秩序與公正，但在局勢惡化後，權威的行使方向急速偏移。

一位學生在體驗報告中提到，「某位戰士開始隨意搜查其他成員的財物，並對反抗者做出'象徵性處決'的行為，引發全場恐慌」。
甚至有成員感嘆：「明明說好是守護，現在變成了恐嚇和支配。」

這種權威錯位，讓戰士不再是守護者，而成為新的壓迫來源，進一步激化了不信任與防衛情緒。

角色（Role）混亂

隨著界限失守、權威錯位，各角色逐漸偏離原本的功能設定，角色行動出現混亂。

有工人組成員描述：「看到資本家擁有大量資源，我們開始懷疑是否應該'搶回正義'，討論是否要聯合起來'偷回'資源。」
同時，也有戰士成員開始以私人利益為考量，與資本家秘密交易，換取個人保護。

角色認同被瓦解，每個人不再依據共同任務行動，而是依據生存本能與私下利益重新定義自己的位置。

任務（Task）迷失

在遊戲初期，各小組仍有一定程度的任務意識（例如生產物資、維護秩序、促進知識交流）。
但隨著情勢惡化，任務目標被個體生存焦慮全面取代。

有學生回憶道：「到了後期，大家只在乎自己手上還剩多少錢、有沒有被搶劫，沒有人再談合作或共好。」
更有智者組成員描述：「即使我們提出合作倡議，也無人響應，因為每個人都深陷自己的防衛之中。」

當集體失去共同任務感，組織行為不再有方向性，只剩下零散的、短期自保的行動碎片。

四、從體驗到組織洞察：三大隱性動力現象

Sarkar Game不僅是一場角色扮演，它實際讓我們看見了組織中平時難以覺察的隱性動力
這些動力，在日常中隱藏於制度與禮貌之下；但在動盪與壓力上升時，卻迅速浮現，主導個人與集體的行為。

以下是從這次體驗中萃取出的三大核心隱性動力現象：

集體焦慮如何導致結構退化？

當組織面對威脅與不確定性時，焦慮不是個別現象，而是會以「集體感染」的方式擴散，進而改變整個系統的運作邏輯。

在Sarkar Game中，我們清晰看到這個過程：

一位工人組成員描述：「一開始，我們還想討論生產合作，但當聽說有人被戰士'擊殺'後，大家立刻停止溝通，只想藏好自己的工具和財物。」

焦慮升高時，個人行為從合作轉向防衛，小組行為從共同任務轉向保護自己利益，結構從功能性協作退化成生存競賽場。

組織啟示：
若不及時覺察與調節集體焦慮，即使完美的制度與任務設計，也會在無形中崩壞。

資源與武力如何取代信任？

在動盪情境下，原本以信任為基礎的合作網絡極易瓦解，取而代之的是資源交易與力量施壓。

在Sarkar Game中，資本家與戰士成員的行動軌跡鮮明展現了這一現象：

一位資本家成員回憶：「我發現，只要我手上的鈔票夠多，就能叫別人幫忙或獲得戰士的保護，根本不需要多講什麼合作理念。」
另一位戰士成員也提到：「我開始選擇只保護給我好處的人，因為保護所有人太耗力氣。」

資源與武力在焦慮下迅速成為新的行動驅動力，信任變得可交易、可拋棄，最終徹底失去原有價值。

組織啟示：
當組織內的交換邏輯超越了信任與價值認同，系統的崩潰只是時間問題。

無意識如何主導組織行動模式？

最令人警醒的是，Sarkar Game中沒有任何明確指令要求「掠奪」「攻擊」「防衛」，
這些行為卻自然浮現，迅速成為集體行動的默契與新規範。

有智者組成員在事後反思道：「我們明明知道這麼做會讓局面更糟，但當大家都開始搶奪與防衛時，我也很難不被推著走。」

這種現象顯示，當無意識動力取代意識引導時：

• 個體行為受情境支配而非理性選擇；

• 集體規範由焦慮、恐懼而非共同願景重塑；

• 系統動態自我加速失控，即使個別成員意圖善良也無力逆轉。

組織啟示：
真正需要管理的，不是個別行為，而是整個無意識動力場。
領導者若無法察覺與介入這層動力，只能任由組織被情緒潮流推著走向解體。

五、動盪時代下的領導啟發與對於組織發展建議

從Sarkar Game的體驗中，我們看見了組織在動盪中常見的隱性動力現象，也理解了傳統穩定時期領導方式的侷限。
那麼，作為一位身處當代組織的領導者與組織發展（OD）專業人員，如何面對這樣的動盪？又應該以什麼樣的新策略來引導團體走向新秩序？

以下是基於體驗與理論反思，提出的領導與OD實務建議。

領導者的三大新任務

1. 穩住情緒場（Holding the Emotional Field）

領導者在動盪時期，首先要做的，不是下更多指令或推出更多計畫，而是穩住整個團體的情緒場。

• 在焦慮蔓延時，成為穩定的存在，不過度反應，不推波助瀾。

• 在成員出現防衛或恐懼行為時，理解這是系統性的現象，不將其視為個別問題。

• 透過開放式對話、安全的表達空間，慢慢降低集體緊張度。

因為只有當情緒場被穩住，組織才有能力重新組織行動與合作。

2. 動態調整結構（Adjust the BART Dynamically）

面對動盪，組織的界限（Boundary）、權威（Authority）、角色（Role）與任務（Task）必須動態調整，而非固守不變。

• 當界限過緊導致封閉，需適度打開促進連結；

• 當界限過鬆導致混亂，需收緊以保護安全。

• 權威需轉向以信任與服務為基礎，而非依賴控制與命令。

• 角色與任務需不斷澄清與更新，以回應環境變化。

領導者成為結構的「調音師」，依情境精細微調，而非硬推或棄守。

重建信任生態（Rebuild the Trustable Space）

在資源爭奪與焦慮充斥時，信任是第一個受損的資產，也是最難重建的系統資源。

• 領導者必須以行動日復一日地累積可信賴感（而不是靠口號）；

• 及時處理小型失信事件，不讓微小裂痕擴大成不可修復的斷裂；

• 建構系統性對話機制，讓團體有機會在焦慮中仍能交流、修復、重建。

在動盪中，有信任，就有持續前行的可能。

OD人員的三大設計視角

1. 動態BART設計：讓結構可呼吸

OD人員需要協助組織設計出「呼吸式」的結構系統，
界限、權威、角色與任務都能根據環境壓力適時收縮與擴張，而非僵硬死板。

例子：設計「模組化任務框架」，讓不同情境下可以靈活調整任務焦點與角色配置。

2. 系統情緒調節機制：把焦慮看見、承接與轉化

設計能夠及早覺察並處理集體焦慮的機制，而不是等到衝突爆發再亡羊補牢。

例子：導入「集體情緒溫度計」定期自評工具；設置「心理安全對話空間」定期釋放情緒壓力。

3. 微型修復循環設計：把小裂痕及時修補

建立讓小誤解、小失信、小衝突可以被及時覺察、討論與修復的機制，
避免積累成系統性瓦解。

例子：推動「雙周信任對話日」，小組內進行開放式檢視與修正。

六、結語：未來的領導者，是無意識動力的覺察者與調節者

Sarkar Game讓我們直視了一個深刻而不容逃避的現實：
當環境動盪、壓力升高時，組織並不會自動依照最理性、最有利的方式運作。
相反地，無意識的集體動力"焦慮、恐懼、防衛、本能反應"往往才是真正驅動行為的力量。

這不是遊戲的特殊現象，而是每一個組織、每一個社會系統在面對動盪時都必然經歷的歷程。
只是，平時被流程、制度、角色設定所覆蓋的這些深層動力，在動盪中被無情揭露出來，赤裸而真實。

因此，未來的領導力，不再只是關於策略、資源配置或決策效率；
而是關於一種更深的能力：

• 覺察無形流動：看見團體中尚未被說出的焦慮、恐懼與渴望。

• 承接情緒能量：不急於消除不適，而是能承載、理解、轉化。

• 調節系統動力：透過調整界限(B)、權威(A)、角色(R)與任務(T)，重新編織安全感與方向感。

• 重建信任基礎：在每一次微小的失望與錯誤中，修復、學習與前行。

未來的領導者，不是無懈可擊的英雄，而是能夠在混亂中持續成為穩定點與覺察源的人。
他們了解：真正的力量，來自於能與無意識動力共舞，能在焦慮之中帶來一絲希望與秩序。

對於組織發展（OD）人員來說，這同樣是一場深刻的角色轉化：
不僅是流程設計者、制度推動者，更是組織無意識動力的探照燈與調節者。

因為唯有覺察，才能真正領導；
唯有承載，才能真正轉化。

而這份看見與承接，將成為動盪時代中，最稀有也最珍貴的領導力資本。

• 對體驗工作坊有興趣的夥伴可以點選以上報名表預約體驗場次
• 台北場次: 7/12  8/9  9/13
• 新竹場次: 8/16  9/27

Lead yourself first with authenticity and positivity that other people will choose to follow.Positive Leaders, Positive Organizations.

作者

Edward Cheng 鄭博文

慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師

台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗， 清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師與慧培國際台灣區人才發展總監。

Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。

Edward 擅長於 願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。

Email：powen.coach@whitespace-leadership.com Ｍ：0958802653