當 Tavistock 遇上亞洲現場：看見組織診斷工具中「沈默的大象」

診斷現場的「失語症」

臨床觀察：高度配合下的低度參與

在許多企業顧問的診斷現場，我們常會目睹一種弔詭的現象。當顧問帶著源自英國 Tavistock 傳統、精密的「邊界、權威、角色、任務」（BART）模型進入亞洲企業進行工作坊時，現場往往呈現出極度專業的「高效感」：成員們準時出席、有禮貌地回應、精確地完成分組討論。

然而，在這種「高度配合」的表面下，卻隱藏著一種「低度參與」的矛盾。當話題進入核心的組織動態時，討論往往會突然轉向公式化的語言，或是陷入一種集體性的客氣與沈默。雖然模型運作了，但組織真正的核心問題卻像在水面上滑行，始終無法觸及核心。

問題意識：權威場域中的「表演性沈默」

這引發了一個關鍵的思考：為什麼當我們在課堂或會議中談論「權威」與「授權」時，亞洲企業的受訓者往往會陷入一種「反諷式的表演」或是「謹慎的沈默」？

在西方脈絡下，對權威的質疑與授權的爭取被視為專業成熟的展現；但在亞洲的現場，這往往被感受為一種對集體和諧的威脅。成員們發展出了一套精巧的防衛機制：在公共領域中表現出溫和的順從，將真實的政治立場與情感隱蔽在私領域中。這種「表演性的參與」，讓顧問引進的授權框架變成了另一場不真實的角色扮演。

核心隱喻：引進了眼鏡，卻看不見大象

這便是我們所面臨「房間裡的大象」——一個巨大、存在卻被視而不見的問題。我們引進了西方的診斷「眼鏡」，試圖透過這些精密的鏡片看清組織的結構；然而，這副眼鏡卻可能讓我們對亞洲現場那些「湧動在深海下的集體焦慮」產生視盲。

當我們只看見組織圖上的角色與任務時，我們忽視了歷史、地緣政治以及儒家文化賦予人們的深層防衛機制。這份失語症並非成員缺乏能力，而是他們正處於一種「社會防衛機制」中，為了在充滿威脅的環境下生存，而不得不選擇將真實自我沈入深海。看見這頭「沈默的大象」，是我們從盲目套用工具，走向真正深層診斷的第一步。

文化溯源：Tavistock 框架的「西方基因」

理論背景：二戰後的權威重建與任務導向

要理解為何診斷工具在亞洲現場會產生「排斥反應」，我們必須回溯系統心理動力學（Systems Psychodynamics）的出生地。這套框架起源於二戰後的英國 Tavistock 診所，其發展背景深受當時歐洲社會氛圍的洗禮：人們急於反思納粹與法西斯政權帶來的盲目崇拜與極權災難。

因此，Tavistock 的底層邏輯深植了西方對個人主義與功能權威的推崇。其核心假設是：一個健康的組織，成員應具備清晰的個體邊界，能夠基於「任務」而對權威進行建設性的挑戰。在這種脈絡下，權威是被賦予來達成目標的工具，而非不可質疑的位階。

核心張力：清晰邊界與流動場域的衝突

這種預設「清晰邊界」與「直接挑戰」的西方框架，在本質上是一套特定的「文化產物」。當它被移植到非西方社會——特別是強調關係重於任務、集體重於個人的文化土壤時，必然會產生嚴重的水土不服。

在西方，對權威的挑戰可能被視為「任務導向的誠實」；但在許多亞洲組織中，這種挑戰會被直覺地解讀為對關係的破壞或對和諧的挑釁。這種核心張力導致了最大的「大象」：我們預設這套框架能完美套用於全世界，卻忽略了不同社會為了應對其特定的生存威脅，早已發展出完全不同的潛意識防衛機制。

學術警告：工具的理想化與「自我授權」的迷思

學者 Mannie Sher (2013) 對此提出了嚴厲的警告。他指出，團體關係運動（Group Relations movement）往往顯得過於「自我授權」，在一個封閉的網絡中自說自話，缺乏與外部多元文化的深度對話。

這提醒了所有的 OD 實務者：我們是否無意識地將 Tavistock 這一套特定文化下的工具，理想化為普世的真理？ 當我們強迫不同文化背景的人「削足適履」去符合西方的權威模型時，我們可能正是在行使一種智識上的特權，而無視了房間裡那頭因文化差異而產生的、巨大的沈默。工具是有用的，但一旦被理想化為唯一標準，它就變成了遮蔽真相的障礙，而非通往洞察的橋樑。

亞洲現場的動力解構：地緣焦慮與儒家防衛

集體焦慮源：地緣政治前緣的生存恐懼

在亞洲，特別是處於地緣政治張力前緣的台灣，社會底層深植著一種極為真實的生存焦慮。這種焦慮並非抽象的心理演練，而是源於對戰爭、衝突與地緣威脅的集體記憶與現實壓力。當這種不安全感滲透進組織文化時，會轉化為一種對「變動」與「衝突」的高度敏感，組織成員會無意識地將資源與精力投入在維持環境的穩定性上，而非追求個體的突破。

社會防衛機制：隱藏真實以維持和諧

為了應對上述的生存焦慮，亞洲組織發展出了一套嚴密的防衛機制。在深厚的儒家文化背景下，維持階層秩序與集體和諧被視為生存的最高指導原則。

• 公共領域的隱藏：挑戰權威或過度展現個人競爭力，往往被視為對集體穩定性的威脅，因此會被強烈壓抑。
• 隱蔽的真實自我：成員在團體（公共空間）中會表現出極為謹慎與溫和的順從態度，而將真實的政治立場、情緒或反對意見留給私領域。 這種「隱藏」並非軟弱，而是一種為了保護群體不致分裂的潛意識防衛策略。

羞恥感控制：壓抑能動性的終極手段

亞洲組織經常運用「羞恥感」作為控制個體行為的心理工具。

• 行為規範化：透過對「出頭鳥」的羞辱或邊緣化，組織有效地壓抑了個人的競爭心與真實情感的表達。
• 情感壓抑：成員因為害怕招致羞辱，會刻意隱藏脆弱或與眾不同的想法，直到確認環境絕對安全為止。 這導致了一種表面上的平靜，實則是以犧牲個體的能動性與創新為代價的權力平衡。

權威的投影：合作求存的深層妥協

我們必須重新解構亞洲成員表現出的「溫和順從」。這並非傳統觀點認為的缺乏能動性或被動，而是在高壓生存環境下，為了「合作求存」而產生的深層妥協。

• 策略性順從：對權威的恭順，本質上是一種為了降低衝突風險、確保集體存續的演化策略。
• 能動性的轉向：成員的能動性並未消失，而是轉向了「適應環境」與「維繫關係」，而非「挑戰結構」。 這種權威關係的投影，反映的是整個社會為了應對生存威脅而發展出的潛意識防衛機制。看清這一點，顧問才能跳脫「員工不夠主動」的表面判斷，進入更深層的文化對話。

診斷者的修煉：批判性反射（Critical Reflexivity）

從 Reflexion 到 Reflexivity：解構受訓的雙眼

在組織發展的實務中，我們必須區分「反思」（Reflection）與「批判性反思」（Reflexivity）的本質差異。傳統的反思往往聚焦於技術層面，思考「我如何改進診斷技術？」；然而，批判性反思則要求顧問更進一步，去解構自己那雙「受過西方訓練的眼睛」。顧問必須意識到，自己帶入現場的理論框架並非客觀真理，而是一套具有特定文化色彩的知覺過濾器。

解構權威特權：警惕「智識殖民」

診斷者必須具備高度的自覺，察覺自己是否正利用手中的理論框架，對亞洲客戶進行另一種形式的「智識殖民」。當顧問強迫客戶套用西方的 BART（邊界、權威、 角色、任務）模型，卻未察覺該框架背後的西方個人主義基因時，實際上是在行使一種學術特權，強迫具有深厚地緣焦慮與儒家傳統的組織「削足適履」。這種行為不但無法解決問題，反而會加劇組織的防衛，讓成員進一步退縮至反諷式的表演參與中。

實踐策略一：深層聆聽 (Dadirri) 的容受力

真正的診斷修煉始於學會「不急著給出詮釋」。我們應借鑑澳洲原住民傳統中的 Dadirri（深層聆聽） 精神——這是一種在急於給出答案或診斷之前，先學會與未知的集體焦慮共處的能力。

• 感受恐懼的形狀：顧問需練習在現場的沈默或客套中，去感受底層湧動的生存焦慮與不安全感。
• 建立容納空間：顧問不再是急於解決問題的專家，而是成為一個能涵容焦慮的容器，讓那些因害怕羞恥而被隱藏的真實情感，有機會在安全的空間中慢慢浮現。

實踐策略二：在地化轉譯的語言鍊金術

診斷者的最終任務是進行「在地化轉譯」，將西方的診斷工具轉化為能與在地集體潛意識對話的語言。

• 重新定義權威：不再將權威視為單向的指令，而是理解在亞洲脈絡下，權威往往承載著集體和諧的穩定功能。
• 重新定義追隨：將看似被動的「順從」轉譯為一種「合作求存」的生存智慧，而非能動性的喪失。 透過這種語言的轉化，工具不再是外來的入侵者，而是能協助組織看見自身「沈默大象」的對話橋樑。

結論：釋放失落的能動性

讓工具回歸服務人性的本質

看見「大象」的過程，本質上並非要全盤否定西方的管理工具或 Tavistock 的理論精華，而是要打破對這些工具的盲目崇拜。當我們意識到框架的文化邊界時，我們便能防止工具演變成迫使不同文化成員「削足適履」的智識刑具。一個具備批判性反射能力的顧問，能讓理論從僵化的教條轉變為靈活的羅盤，指引我們進入組織最深層的真實，而非僅僅在表面維持一套完美的虛假動力。

最終價值：在公共領域中重拾自由

組織發展（OD）的最終價值，不應僅止於效率的提升或目標的達成，而是在於如何幫助一個集體釋放那些因防衛而失落的能動性。

• 找回真實自我：真正的組織健康，是讓成員在公共領域中不再需要依賴沈默或表演來尋求安全感，而是能有尊嚴地展現真實的政治立場與個人價值。
• 建立親密連結：當羞恥感與生存恐懼不再是控制行為的主軸時，成員之間才可能建立起超越角色任務、具備親密情感的真實連結。
• 重塑組織文化：唯有看清地緣焦慮與文化防衛的形狀，我們才能在尊重本土脈絡的前提下，建構一個既能達成任務、又能涵容人性的生命共同體。

看見房間裡的大象，是為了讓我們不再受困於恐懼的幻影，而是學會與焦慮共處，最終在組織的每一個角落，找回那份被長期壓抑、展現真實生命的自由。

Lead yourself first with authenticity and positivity that other people will choose to follow.Positive Leaders, Positive Organizations.

作者

Edward Cheng 鄭博文

慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師

台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗， 清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師與慧培國際台灣區人才發展總監。

Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。

Edward 擅長於 願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。

Email：powen.coach@whitespace-leadership.com Ｍ：0958802653