主管為什麼放不了手？逐件審核 AI 背後的焦慮防衛
站上迴圈之前，要先看見讓你留在迴圈裡的那股力量
知道該放手，卻還是一份一份看
在〈當 AI 開始做事，主管要學會「站在迴圈之上」〉一文中，我們談到 AI 時代主管的角色轉變：從親自執行、逐件審核，轉為設定規則、看異常、調整介入程度。
不少主管讀完都會點頭同意。道理很清楚，做法也不複雜。但回到辦公室，打開信箱，看到團隊用 AI 產出的十幾份報告，手還是忍不住一份一份點開。
「再看一次比較保險。」「這份是給大客戶的，還是要我確認。」「上次 AI 算錯過一個數字。」每一個理由聽起來都很合理。但一個月過去，主管花在審核的時間沒有減少，反而因為產出變多而增加。
如果問題只是不知道怎麼做，讀完文章就該解決了。既然知道卻做不到，就代表有一股更深的力量，讓主管留在迴圈之內。這篇文章要談的，正是這股力量。
一個被忽略的瓶頸
麥肯錫在〈智能體型組織〉一文中提出一個重要觀察：智能體型組織能擴張到多大規模，取決於人類能提供多少監督量能。監督太少會失控，監督太多又會把 AI 拉回人的速度，治理本身可能成為生產力的瓶頸。
麥肯錫把這個瓶頸視為治理設計的問題，解方是即時的資料、內嵌的控制機制，以及清楚的政策。這些都對，但它們預設了一件事：只要機制設計得好，人就會願意少看一點。
實際情況往往不是這樣。很多企業的控制機制已經上線，主管仍然繼續人工覆核；系統標記的異常只有三件，主管還是把三十件都看完。
系統心理動力學（systems psychodynamics）提供了另一個解釋：監督之所以過量，常常不是因為風險真的那麼高，而是因為焦慮需要一個出口。這個學派結合精神分析、團體關係與開放系統理論，專門研究組織中看不見的情緒力量，如何影響結構、角色與決策。
從這個角度看，「放不了手」不只是個人的習慣，也是組織集體維持的一種安排。
審核，可能是一種社會防衛
1950 年代末，英國塔維斯托克研究所的 Isabel Menzies Lyth 受邀研究倫敦一家教學醫院的護理制度。醫院的困擾是護理人員流失率高、學生護士大量中途離開。
她發現，醫院裡有許多看似理性的制度，例如把照護工作切成一張張任務清單、讓護士頻繁輪調病房、對每個動作反覆檢查與複核、把決定一路往上推給資深人員。這些制度的實際作用，是讓護理人員不必直接面對照顧病人、面對生死所帶來的強烈焦慮。
她把這種現象稱為「社會防衛系統」（social defence system）：組織集體發展出結構與流程，用來抵禦成員的焦慮。這些防衛確實能暫時降低不安，但代價是工作品質下降、成員無法成長，而真正的焦慮其實沒有消失。
六十多年後，這個概念在 AI 導入的情境中出現了新的樣貌。我們在企業中常看到三種形式：
- 檢查再檢查。 AI 產出後由專員檢查，專員檢查完再送主管檢查，主管看完還要再請另一位同事確認。每一層都覺得「多看一次總沒錯」，結果沒有人真正為品質負責，因為每個人都以為下一關會把關。
- 責任往上推。 團隊成員已經有能力判斷 AI 的產出，卻習慣等主管看過才放心送出。主管抱怨團隊不敢擔當，團隊則覺得主管不放權。雙方其實共同維持著這個安排：團隊把風險交給主管，主管則從「被需要」中得到安心。
- 儀式化的審核。 審核流程還在，但已經變成形式。主管每份都點開，快速捲動、簽核、送出。真正要花腦力判斷的例外，反而淹沒在大量例行審核之中。
這三種形式的共通點是：它們讓組織覺得自己仍在掌控之中，卻讓組織更難真正站到迴圈之上。
是角色需要你看，還是身分需要你看？
要分辨審核是在管理風險還是在安撫焦慮，可以借用 BART 這個工具。BART 代表邊界（Boundary）、權威（Authority）、角色（Role）與任務（Task），是團體關係研究中用來分析組織動力的架構。其中最關鍵的區分，是「角色」與「個人」的不同。
角色是組織為了完成任務而設計的位置，有明確的職責與權限。個人則帶著自己的經歷、價值感與需求進入這個角色。當兩者混在一起，主管做的很多事，其實是在滿足個人需求，卻以為是角色要求。
用一個簡單的問題來檢驗：如果換一個人坐在這個位置上，這份審核還需要存在嗎？
- 如果答案是「需要」，例如法規要求簽核、金額超過授權上限，這是角色需要你看，屬於合理的治理。
- 如果答案是「不一定，但我不看會不安心」，這就是身分需要你看。主管多年來的價值感，建立在「我比別人更懂」「每件事都經過我」之上；AI 接手執行，等於動搖了這個價值感的基礎。
第二種情況並不可恥，而是任何角色轉換都會經歷的失落。但如果沒有被看見，主管就會用更多的審核，來證明自己仍然重要。
BART 中的「權威」也值得一提。主管的權威不只來自上級授予，也來自部屬的認可，以及主管內在對自己的授權。站到迴圈之上，意味著主管要重新找到權威的來源：不再是「我看過每一件事」，而是「我設計了讓事情做對的系統」。
從閘門到容器
逐件審核的主管，扮演的是「閘門」：每一份產出都要通過他，才能往下走。閘門的問題是，流量一大就塞住，而且所有的不確定性都集中在一個人身上。
英國精神分析師 Wilfred Bion 提出過「容器」（container）的概念。他觀察到，人在面對無法消化的焦慮時，需要一個能夠承接、理解並轉化這份焦慮的對象，焦慮才會變得可以思考。在組織中，好的領導者常常扮演這個角色。
迴圈之上的主管，更像是容器而不是閘門。兩者的差別在於：
- 閘門把不確定性吸到自己身上，逐件消化；容器則承接團隊的不安，把它轉化成可以討論的問題，例如「我們最擔心 AI 在哪裡出錯？那裡需要什麼樣的規則？」
- 閘門讓團隊依賴主管；容器讓團隊逐漸有能力自己面對不確定性。
要成為容器，主管需要一種常被忽略的能力：負面能力（negative capability）。這個詞源自英國詩人濟慈，後來被 Bion 引入精神分析，意思是能夠停留在不確定、不完整的狀態中，而不急著用行動去消除不安。
第一篇文章提到「從每件都看，到只看異常」。只看異常，就代表主管必須接受：大部分產出他沒有看過，而他仍然要為結果負責。這不是技巧問題，而是承受焦慮的能力。
我們放在 AI 身上的兩種投射
除了主管自身的焦慮，組織對 AI 本身的想像，也會影響主管能不能放手。心理動力學把這種現象稱為「投射」：人把自己內在的期待或恐懼，放到外在的對象上。
組織對 AI 的投射，常常走向兩個極端：
- 理想化： 「AI 會解決一切。」主管把過去處理不了的問題都寄望於 AI，一旦 AI 出錯，失望就特別強烈，反過來加強審核。
- 貶抑化： 「AI 根本不可靠。」任何一次失誤都被放大成證據，用來證明逐件審核有必要。
這兩種投射看似相反，作用卻相同：它們讓人不必面對真正的問題，也就是我們自己的角色該如何改變。比較成熟的態度，是把 AI 看成一個有能力、也有限制的新同事：清楚它擅長什麼、在哪裡容易出錯，並據此設計合適的分工與監督。
站上迴圈之前，先做這兩件事
一、問自己三個問題
- 如果這份產出我不看，最壞會發生什麼？這個「最壞」有多少是事實，有多少是想像？
- 我審核的頻率，是根據錯誤率決定的，還是根據我的不安決定的？
- 如果換一個人坐在我的位置上，這份審核還需要存在嗎？
二、和團隊做一次對話
在下一次團隊會議中，花三十分鐘討論一個問題：「關於 AI 的產出，我們每個人最擔心的是什麼？」先讓每個人說出擔心，不急著解決；再一起區分哪些擔心需要規則來處理，哪些只要說出來就減輕了。
這個練習的目的，是讓焦慮從私下的審核行為，轉為可以公開討論的團隊議題。當團隊開始一起承接不確定性，主管才有空間真正站到迴圈之上。
第一篇文章談的是主管「該做什麼」，這篇談的是「為什麼做不到」。AI 轉型最難的部分，往往不是學會新工具，而是放下舊的安全感。看見讓自己留在迴圈裡的那股力量，才是走出迴圈的第一步。
延伸資源｜慧培國際
想更深入理解組織中看不見的動力，可以參考：
- 組織動力諮詢：診斷組織中影響決策與協作的集體動力
- BART 巴特領導力：釐清邊界、權威、角色與任務，分辨角色需求與個人需求
- 系統性團體教練：在同儕團體中覺察並轉化領導慣性
參考資料
- McKinsey & Company, The agentic organization: Contours of the next paradigm for the AI era（2025 年 9 月 26 日）
- Menzies, I. E. P. (1960). A case-study in the functioning of social systems as a defence against anxiety. Human Relations, 13(2), 95–121.
- Bion, W. R. (1970). Attention and Interpretation. London: Tavistock Publications.
Lead yourself first with authenticity and positivity that other people will choose to follow.Positive Leaders, Positive Organizations.
作者
Edward Cheng 鄭博文
慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師
台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗， 清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師與慧培國際台灣區人才發展總監。
Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。
Edward 擅長於 願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。
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