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為什麼試點永遠做不完？經營團隊的三種集體逃避

2026-10-18

第十個試點的啟動會議

週一上午，經營會議的議程上又多了一個 AI 專案：用生成式 AI 優化供應鏈預測。專案負責人簡報得很精彩，與會主管紛紛點頭，總經理也表示期待。會議在一片樂觀中結束，預算順利通過。

這是公司兩年來的第十個 AI 試點。

會議中，沒有人提起前九個的結果。客服機器人上線後，客訴處理時間並沒有明顯縮短；行銷文案工具，只有少數人在用；財務自動化報表，卡在資料整合已經半年。這些專案沒有被正式結束，也沒有被正式檢討，只是漸漸從議程上消失，被新的專案取代。

在〈別讓 AI 轉型只剩試點〉一文中，我們談到麥肯錫的觀察：很多企業的試點多到「比漢莎航空的機師還多」，AI 到處都看得到，唯獨在損益表上看不到。麥肯錫認為，問題出在領導者的思維，並提出三個需要完成的翻轉。

但如果經營團隊都同意這三個翻轉，為什麼試點還是一個接一個？這篇文章要從團體動力的角度，看看會議室裡那股讓轉型停在原地的力量。

每個團體都同時在開兩場會

英國精神分析師 Wilfred Bion 在 1940 年代帶領了一系列團體工作，後來整理成《團體經驗》（Experiences in Groups）一書。他提出一個影響深遠的觀察：任何團體開會時，其實同時存在兩種狀態。

  • 第一種是「工作團體」。團體專注於它真正的任務，面對現實、運用思考、承擔決定的後果。
  • 第二種是「基本假設團體」。在焦慮的推動下，團體不知不覺地表現得「彷彿」在追求另一個目的。成員並沒有刻意這麼做，也通常不會察覺，但團體的情緒、話題與決定，都被這個未說出口的假設牽引。

Bion 歸納出三種基本假設：

要強調的是，基本假設不是錯誤，也不代表團體不理性。它是任何團體在壓力下都會出現的正常狀態，經營團隊也不例外。AI 轉型帶來的不確定性很高：沒有人確定三年後產業的樣貌，也沒有人確定自己的位置。焦慮愈高，團體就愈容易滑入基本假設。

有趣的是，Bion 的三種基本假設，恰好對應麥肯錫提出的三個思維翻轉所要克服的困境。

依賴：等待被拯救的經營團隊

在依賴的基本假設下，團體彷彿聚在一起，是為了等待一個能提供答案、解除不安的對象。這個對象可能是一位強勢的領導者，也可能是一套系統、一家供應商，或一位外部顧問。

在 AI 轉型中，依賴通常有幾種樣貌：

  • 交給資訊長。 經營會議討論到 AI，大家很自然地看向資訊長：「這部分請 IT 規劃一下。」轉型就此變成技術部門的專案。
  • 等待供應商的方案。 大家期待某套平台或某家大廠，能帶來完整的解決方案，「等他們的新版本出來再說」。
  • 仰賴外部顧問。 請顧問做一份完整的藍圖，彷彿只要藍圖夠好，轉型就會自己發生。

依賴狀態的團體，表面上很有秩序，也很和諧。但每個人都把思考與責任交給了別人，經營團隊自己不必面對「我們的事業三年後該長什麼樣子」這個令人不安的問題。

這正是麥肯錫所說的第二個翻轉要克服的困境：從技術先行到以終為始。 麥肯錫直言，把轉型當成軟體部署交給技術主管是不夠的，領導者必須親自描繪未來組織的樣貌。從團體動力的角度看，這個翻轉的本質，是經營團隊收回被交出去的思考與權威。

要注意的是，被依賴的一方也常常樂於接受這個位置。資訊長、供應商或顧問被賦予「拯救者」的角色，往往會得到重視與資源，因此雙方會一起維持這個安排。

配對：永遠在路上的試點

三種基本假設中，配對是最難察覺、也最能解釋「試點做不完」的一種。

Bion 觀察到，團體有時會把注意力集中在兩位成員的互動上，整個團體瀰漫著一種充滿希望的氣氛，彷彿這兩人的結合，將會為大家帶來一個美好的未來，可能是一個人、一個想法，或一個解決方案。

關鍵在於 Bion 接下來的洞察：這份希望必須維持在「尚未實現」的狀態。 因為一旦未來真的誕生，它必然不完美，團體就得重新面對原本的焦慮。所以配對狀態下的團體，會一直把希望寄託在下一個即將到來的東西上。

把這個觀察放回開場的經營會議，就會看見熟悉的畫面：

  • 每個試點都是一次配對。 一位熱情的專案負責人，加上一項新技術或一家供應商，在經營會議上被寄予厚望。
  • 啟動時最熱鬧。 會議氣氛樂觀，大家對成果充滿想像。
  • 沒有「做完」的定義。 試點很少設定明確的結束條件，也很少被正式宣告成功或失敗。
  • 舊的淡出，新的接上。 當一個試點的成果開始令人失望，下一個更新、更有希望的試點就出現了。

試點本身沒有錯，問題在於它可以讓組織永遠保持「快要轉型了」的狀態，卻不必經歷真正轉型的痛：重新設計流程、改變角色、讓某些人失去原本的位置。

這正是麥肯錫第一個翻轉要克服的困境：從線性到指數。 一個接一個的試點，本質上就是線性的：每次在既有框架上做一點改善，整體結構卻從未改變。指數思維要求的，是選定一個領域，端到端地重新設計並且真正完成。從團體動力的角度看，這意味著經營團隊必須願意讓希望「誕生」，並承受它不完美的樣子。

戰或逃：把 AI 當成敵人

在戰或逃的基本假設下，團體彷彿聚在一起，是為了對抗或逃離一個敵人。團體的能量很高，但這份能量是用來應付威脅，而不是用來思考。

在 AI 轉型中，「敵人」可能有幾種面貌：

  • 競爭對手： 「對手已經全面導入 AI 了，我們不能落後！」於是倉促地在各部門同時推動，缺乏方向與配套。這是「戰」。
  • AI 本身： 「AI 還不成熟，風險太高，先觀察一陣子。」於是找各種理由延後決定。這是「逃」。
  • 組織內部的某一群人： 把轉型不順歸咎於「保守的老員工」或「不配合的部門」。對抗內部的敵人，讓經營團隊不必檢視自己。

戰與逃看起來是相反的反應，作用卻相同：它們讓團體把注意力放在外部的威脅上，而不必面對內在的不安。經營團隊自己對 AI 的焦慮，例如「我們的經驗還有用嗎」「我們能帶領這場轉型嗎」，因此被轉移到敵人身上。

更要注意的是，經營團隊的戰或逃狀態，會直接傳遞給整個組織。當經營層把 AI 描述為一場生存戰爭，員工聽到的是「我的工作有危險」；當經營層一再觀望，員工讀到的是「連老闆都不確定」。

這正是麥肯錫第三個翻轉要克服的困境：從威脅到機會。 麥肯錫建議領導者持續和員工談 AI 能帶來的可能性。但從團體動力的角度看，經營團隊要先承認自己的不安，才能真正把威脅轉化為機會；否則，「機會」只會是一句口號，蓋在仍在對抗或逃避的情緒之上。

回到工作團體

三種基本假設，對應三個思維翻轉：

換個角度說，麥肯錫的三個翻轉不只是思維上的轉變，也是經營團隊從基本假設回到工作團體的過程。

如何回到工作團體？Bion 的觀點給了一個關鍵提示：基本假設無法被消除，只能被辨識。 團體一旦能說出「我們現在好像在等某個人給答案」或「我們是不是又在期待下一個試點」，就已經開始回到工作團體。

對經營團隊來說，這需要三個條件：

  • 有人願意說出來。 通常是總經理，或一位被信任的成員，願意在會議中點出團體當下的狀態，而不只是討論議程上的內容。
  • 允許承認不安。 經營團隊能公開說出「我們其實也不確定」，焦慮才不必透過依賴、配對或戰逃來處理。
  • 回到任務本身。 反覆問：「我們這個團隊真正的任務是什麼？今天的討論，有沒有讓我們更靠近它？」

下一次經營會議前的三個自我提問

每一題都先看見團體的狀態，再把注意力帶回真正的任務。

依賴｜ 我們討論 AI 時，是否常常看向某個人，例如資訊長、供應商或顧問，等他給答案？如果沒有人能給答案，我們經營團隊自己的判斷是什麼？

配對｜ 我們對下一個試點的期待，是不是比對前一個試點的檢討更熱烈？前面的試點教會了我們什麼？哪一個應該正式完成或正式結束？

戰或逃｜ 我們談 AI 時，是在對抗某個威脅，還是在找理由延後？這份緊張或觀望的背後，我們自己真正擔心的是什麼？

建議在下一次經營會議的最後，留十五分鐘，請每位成員針對這三個問題寫下一句話，再一起分享。不急著得出結論，光是讓這些話被說出來，就是回到工作團體的開始。

回到開場的那場會議。第十個試點本身未必是錯的決定，但如果經營團隊能在通過預算之前，先問一句「前九個試點教會了我們什麼」，這場會議就從配對回到了工作。

AI 轉型考驗的，不只是領導者的思維，也是經營團隊作為一個團體，能否承受不確定，並且真正去做那件令人不安的工作。

延伸資源｜慧培國際

想讓經營團隊看見並走出集體的團體動力，可以參考：

參考資料

  • McKinsey & Company, The agentic organization: Contours of the next paradigm for the AI era（2025 年 9 月 26 日）
  • Bion, W. R. (1961). Experiences in Groups and Other Papers. London: Tavistock Publications.

Lead yourself first with authenticity and positivity that other people will choose to follow.Positive Leaders, Positive Organizations.

作者

Edward Cheng 鄭博文

慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師

台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗， 清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師與慧培國際台灣區人才發展總監。

Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。

Edward 擅長於 願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。

Email：powen.coach@whitespace-leadership.com Ｍ：0958802653

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