AI 進入團隊後，真正被挑戰的可能不是工作，而是權威與身分
一、當一位資深主管開始質疑 AI
在上一篇文章〈當 AI 比資深主管更有說服力〉中，我們談到一家消費性電子企業的產品上市會議。擁有十八年市場經驗的行銷主管 Michael，主張採取高價定位；年輕產品經理 Emily 則透過 AI Agent 整合市場資料，提出不同的定價策略。
當事業部主管 David 對 AI 的分析表現出興趣時，Michael 說了一句令人印象深刻的話：「如果什麼都相信 AI，那我們這些有經驗的人還需要做什麼？」
這句話可以有不同的理解。從技術角度來看，Michael 可能合理地質疑 AI 的資料品質與預測能力。從管理角度來看，這是一場關於決策依據與專業判斷的分歧。
但如果從組織心理動力（Systems Psychodynamics）的角度觀察，我們還可以提出另一個問題：當 AI 開始承擔過去由資深專家完成的工作時，人們是否也正在經歷某種專業地位、權威與身分認同的動搖？
這不代表 Michael 一定感受到威脅，也不能將他的質疑直接視為抗拒變革。然而，這個情境提醒我們：AI 轉型可能不只是工作流程的重新設計，也是一個讓組織成員重新理解「我是誰、我有什麼價值、我在團隊中處於什麼位置」的過程。
而這些不容易被看見的心理與關係變化，可能正是 AI 轉型中最值得深入探索的議題。
二、當專業能力不再稀缺，身分認同會發生什麼變化？
對許多知識工作者而言，專業不只是完成工作的能力，也是自我認同的重要來源。
一位資深工程師可能以解決複雜技術問題為傲；財務主管可能透過精準的風險判斷建立影響力；顧問則可能將專業價值建立在分析複雜問題與提出獨特洞察的能力上。
這些能力經過多年累積，不僅帶來工作成就，也讓個人在組織中取得某種地位與認同。然而，當 AI 可以在短時間內完成部分分析、診斷與建議工作時，原本的專業優勢可能不再那麼獨特。
2026 年發表於 Information and Organization 的研究《AI and Identity Work》，透過專利法律專業人員的訪談，探索 AI 導入如何影響專業身分。
研究辨識出三種身分調整方式：抗衡（Contesting）、妥協整合（Compromising），以及重新連結（Connecting）。
有些人試圖維護原本的專業自主性，有些人嘗試將 AI 納入既有工作方式，也有人開始透過新的工作關係與價值創造方式，重新理解自己的專業角色。值得注意的是，這些反應不一定是線性發展的階段。專業人員可能在不同策略之間反覆調整。這意味著 AI 導入不只是學習新技能，也可能涉及專業身分的重新建構。
回到 Michael 的案例。如果他長期將自己的價值建立在「我是團隊裡最懂市場的人」，那麼 Emily 透過 AI 提出完整分析，可能不只是帶來另一種工作方法，也可能改變他原本受到重視的方式。
真正困難的地方，未必是學會使用 AI，而是重新回答：「當我不再是唯一擁有某種專業能力的人，我還能透過什麼方式創造價值？」這是一個專業身分的問題，也可能成為組織變革中的心理張力。
三、權威焦慮：當 AI 改變了誰的意見更有影響力
專業身分與權威密切相關。在組織中，權威不只是正式職位賦予的決策權，也來自專業能力、經驗，以及他人願意採納我們判斷的程度。
Michael 雖然不是事業部最高主管，卻因多年市場經驗，在產品策略上具有高度影響力。然而，AI 的出現可能改變這種關係。Emily 不需要擁有十八年的市場經驗，也能透過 AI 取得大量資訊，提出有證據支持的策略建議。當 David 開始認真考慮 Emily 的分析，Michael 原本的專業影響力便可能受到挑戰。
這裡值得區分兩種權威。
Formal Authority（正式權威）來自組織賦予的職位與責任；Expert Authority（專業權威）則來自知識、經驗與他人的信任。AI 未必改變 Michael 的正式職位，卻可能改變他的專業知識在團隊中的相對影響力。
從組織心理動力的角度，這種變化可能引發權威焦慮（Authority Anxiety）：當個人原本依賴的專業地位受到挑戰時，可能產生不確定、失落，或維護既有影響力的需要。例如，主管可能要求所有 AI 分析都必須經過自己核准，或更強調過去經驗的重要性。但這裡需要保持謹慎。要求人工覆核可能是必要的風險治理，強調經驗也可能是合理的專業判斷。
組織心理動力分析的目的，不是將員工的不同意見心理化，而是探索：在合理的工作行為背後，是否也存在尚未被理解的情緒、身分與權威張力。
領導者真正需要關注的，不是誰正在失去權威，而是團隊能否重新建立一種讓不同專業判斷被理解、檢驗與整合的權威關係。
四、從個人焦慮到團隊防衛：組織如何迴避不確定性？
當焦慮不只存在於個人，也開始影響團隊互動時，AI 轉型便可能出現更複雜的組織現象。
Systems Psychodynamics 結合心理分析、團體關係與開放系統觀點，關注組織成員如何在角色、權威、任務與關係中經驗焦慮，以及團隊可能如何形成集體防衛。在這個觀點下，有些組織行為表面上是為了提高效率或維持秩序，實際上也可能具有降低焦慮、避免衝突或維護既有關係的功能。
例如，一個團隊導入 AI 後，可能出現以下現象。
第一，過度控制。
主管要求所有 AI 產出都經過多層審核，即使低風險任務也不例外。這可能是必要的品質管理，但也可能反映組織尚未建立對新技術與新角色的信任。
第二，責任轉移。
當 AI 建議出現問題時，成員可能說：「這是 AI 提出的方案」、「IT 部門應該負責」，或「主管已經核准」。每個人都參與了決策，卻沒有人願意完整面對結果。
第三，迴避衝突。
當 AI 的建議與資深主管不同，年輕員工可能選擇不提出意見，以避免破壞關係。表面上團隊維持和諧，實際上卻失去整合不同觀點的機會。
第四，形成對立群體。
組織可能逐漸將成員區分為「支持 AI 的創新派」與「抗拒 AI 的傳統派」。當不同立場被貼上標籤，原本可以透過證據與討論處理的問題，便可能演變成群體之間的認同衝突。這些現象可以透過組織防衛（Organizational Defenses）的概念進一步探索。但必須強調，這些是值得檢驗的心理動力假說，而不是已經證實 AI 導入必然造成的結果。
真正值得注意的是：當團隊無法公開討論 AI 帶來的不確定性，焦慮可能不會消失，而是轉化為控制、迴避、責任推諉或群體對立。
這時候，即使企業投入更多 AI 培訓，也未必能解決合作上的困難。
五、AI 會不會成為新的權威依賴對象？
除了抗拒 AI，另一個值得關注的現象，是人們可能過度依賴 AI。當 AI 能快速提供完整、流暢且看似有說服力的答案，團隊可能逐漸減少對分析假設的檢驗。
這可以從 Bion 的團體動力理論獲得一個有趣的研究視角。Bion 提出的依賴基本假設（Basic Assumption Dependency）描述一種團體心理狀態：成員傾向期待某個被賦予權威的對象提供方向、保護或答案，而減少共同承擔任務與不確定性的能力。
如果將這個概念延伸到 AI 情境，我們可以提出一個問題：當團隊越來越習慣向 AI 尋求答案，是否也可能逐漸將原本需要共同思考與承擔的判斷責任，交給一個看似全知的技術系統？
例如，David 可能不再要求團隊充分討論不同方案，而是認為 AI 已經整合所有資訊，因此直接採納建議。Emily 可能因 AI 的分析完整而降低質疑；Michael 則可能因自己的意見不再受到重視，逐漸退出討論。最後，團隊雖然看起來更有效率，卻可能減少真正的集體判斷。
這不是說 AI 已被證實會引發 Bion 所描述的依賴基本假設，而是提供一個值得研究的類比。從這個角度來看，AI 時代的領導者不只需要防止員工抗拒 AI，也需要避免團隊將 AI 理想化。
真正成熟的人機協作，不是拒絕依賴 AI，而是能夠在運用 AI 能力的同時，保有質疑、判斷與承擔責任的能力。
六、從 BART 看 AI 轉型：被重新協商的組織秩序
如果要將上述心理動力轉化為 OD 的診斷視角，BART（Boundary、Authority、Role、Task）提供了一個實用架構。
AI 導入可能同時改變四個組織面向。
- Boundary（邊界）：哪些任務可以交給 AI？哪些決策需要人類介入？不同部門與專業之間的知識邊界如何改變？
- Authority（權威）：誰可以採納、挑戰或覆寫 AI 建議？當 AI 與資深專家的判斷不同時，團隊如何決策？
- Role（角色）：當 AI 承擔部分分析與執行工作，主管、專家與年輕員工的角色需要如何調整？
- Task（任務）：團隊真正需要共同完成的核心任務是什麼？AI 應該如何協助團隊，而不是讓成員陷入彼此競爭？
回到 Michael 與 Emily 的案例。表面上，兩人對產品定價有不同看法。但從 BART 來看，團隊可能同時面臨專業邊界改變、決策權威不清、角色重新定位，以及共同任務被權威競爭模糊的問題。
如果 David 只要求大家接受 AI，或要求 Michael 展現更開放的態度，可能無法處理這些結構性張力。相反地，他可以邀請團隊共同討論：哪些分析適合交給 AI？Michael 的市場經驗應如何發揮價值？Emily 應如何驗證 AI 的假設？誰負責整合判斷並承擔結果？
這樣的對話不只是重新分配工作，也是在重新協商團隊的權威與角色關係。
七、領導者如何面對 AI 轉型中的焦慮與防衛？
當 AI 觸動專業身分與權威關係時，領導者的任務不是消除所有焦慮，而是創造足夠安全、清楚且能面對現實的工作環境，讓團隊可以處理這些張力。
我認為有三個重要方向。
1. 讓不容易被說出口的擔憂，可以被討論
當 Michael 說出「我們這些有經驗的人還需要做什麼」時，David 不必急著說服他 AI 不會取代人。他可以進一步探索：「你認為這份分析忽略了哪些重要的市場判斷？如果未來 AI 承擔更多分析工作，你希望自己的專業如何繼續發揮影響？」
這種對話同時尊重專業質疑，也為角色與價值的重新理解創造空間。
2. 將權威競爭轉化為共同判斷
領導者需要建立一種工作方式，讓不同來源的知識可以被公開檢驗，而不必透過證明對方錯誤來維護自己的地位。例如，要求團隊同時提出 AI 分析的假設、資深專家的反證，以及可以驗證兩種判斷的實際方法。
這能將權威競爭轉化為共同學習。
3. 重新建立角色、責任與專業貢獻
當工作內容改變，領導者不能只要求員工提升 AI 技能，也需要協助他們重新理解自己的角色。
資深主管可以從主要資訊提供者，轉向情境判斷、風險辨識與人才培育者。年輕員工可以從資料整理者，轉向跨領域知識整合與問題探索者。但這些新角色不能只停留在口號，而需要透過實際的任務、授權與績效機制獲得支持。
真正的組織轉型，不只是讓人接受新工具，而是讓新的工作方式與專業價值能夠在組織中被承認。
結語：AI 轉型，也是一場權威與身分的重新協商
AI 正在改變組織取得知識、形成判斷與完成工作的方式。
但技術能力的提升，不代表人們能夠自然適應新的角色與關係。當 AI 開始承擔部分專業任務，組織成員可能同時經歷能力增強、地位變化、權威重新分配，以及對自身價值的重新思考。這些變化可能帶來焦慮與防衛，也可能成為專業成長與集體學習的契機。
對領導者與 OD 專業人員而言，重要的不是急著將員工區分為支持或抗拒 AI 的兩種人，而是理解不同反應背後可能存在的工作、角色與關係張力。AI 轉型真正困難的地方，可能不只是重新設計工作，而是協助人們在新的工作系統中，重新找到自己的位置、權威與價值。
當組織能夠公開討論這些問題，並將焦慮轉化為角色協商、共同判斷與集體學習，AI 才更有機會成為促進組織發展的力量，而不只是提高效率的工具。
五個反思提問：看見 AI 轉型背後的組織心理動力
1. 專業身分｜AI 正在挑戰哪些既有的專業價值？
在我的團隊中，哪些人可能因 AI 承擔部分工作，而需要重新理解自己的專業貢獻？他們原本引以為傲的能力與角色，正在如何改變？
2. 權威關係｜AI 是否正在改變誰的意見更有影響力？
當 AI 的分析與資深同事的判斷不同時，團隊通常如何回應？哪些人的聲音更容易被採納？這些變化是否影響原有的權威與信任關係？
3. 組織防衛｜我們是否正在迴避某些不容易討論的問題？
AI 導入過程中，是否出現過度控制、責任推諉、沉默或群體對立？這些現象除了可能具有合理的工作原因，是否也反映尚未被充分討論的焦慮與不確定性？
4. 角色與責任｜哪些組織安排需要重新協商？
當 AI 開始參與分析、判斷與執行，團隊的工作邊界、決策權威、角色與共同任務是否仍然清楚？哪些地方最需要重新建立共識？
5. 領導與學習｜我如何將焦慮轉化為團隊成長的契機？
作為領導者，我可以創造什麼樣的對話與工作機制，讓成員既能提出對 AI 的合理質疑，也能重新探索自己的專業價值，並共同發展新的合作方式？
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參考文獻與理論基礎
AI and Identity Work: A Case of AI Implementation and the Fragmentation of Professional Identity. (2026). Information and Organization. https://doi.org/10.1016/j.infoandorg.2026.100626
Bion, W. R. (1961). Experiences in Groups and Other Papers. Tavistock Publications.
Menzies Lyth, I. (1960). A Case-Study in the Functioning of Social Systems as a Defence Against Anxiety. Human Relations, 13(2), 95–121.
Obholzer, A., & Roberts, V. Z. (Eds.). (1994). The Unconscious at Work: Individual and Organizational Stress in the Human Services. Routledge.
Green, Z. G., & Molenkamp, R. J. (2005). The BART System of Group and Organizational Analysis: Boundary, Authority, Role, and Task.
作者註：本文延續上一篇的虛構企業案例，並運用 Professional Identity、BART 與 Systems Psychodynamics 進行理論分析。文中對權威焦慮、依賴與組織防衛的討論屬於探索性解釋，並非對特定人物的心理診斷，也不代表這些心理動力機制已在 AI 導入情境中獲得完整實證驗證。