為什麼我們懂得 Both/And，卻仍然做不到？

一位主管在領導力課程中談到授權與信任。

他非常認同一個觀點：好的領導者不應該凡事親力親為，而是要讓團隊擁有自主判斷的空間。他也能清楚說明，控制與自主並非只能二選一；領導者應該在維持必要風險管理的同時，讓團隊承擔責任。

課程結束時，他為自己設定了一項行動承諾：未來遇到問題時，不再急著提供答案，而是先詢問團隊的判斷。

然而，兩週後，一位重要客戶提出嚴重抱怨。他立即召集團隊，要求所有對外回覆都必須經過自己核准，暫停原本授權給部門主管的決策，並親自介入每一項問題的處理。短短幾天內，團隊又回到熟悉的工作模式：主管負責判斷，其他人等待指示。

當教練問他，為什麼沒有延續課程中的授權承諾，他回答：「我當然知道應該授權。但那個時候情況太緊急，我不能冒險。」這個回答值得仔細思考。因為他並沒有否定授權的價值，也沒有忘記課堂上學到的概念。他仍然相信信任與自主的重要性。

只是當壓力真正出現時，他所相信的領導原則，沒有轉化成當下的領導行為。這正是許多領導力發展計畫面對的核心困境。

我們花了大量時間幫助主管理解複雜性、學習 Both/And 思考、認識組織悖論，也鼓勵他們接受不同價值可以同時存在。但理解矛盾，是否就代表能夠承受矛盾？能夠說明授權與控制需要兼顧，是否就代表在重大失誤、績效壓力或權威受到挑戰時，仍然能夠同時實踐兩者？

從理解 Both/And，到真正活出 Both/And，中間可能隔著一段比我們想像中更長的距離。這段距離，不只是知識與技巧的問題，也可能涉及情緒、身份、權威、關係，以及組織制度如何塑造領導者的選擇。

SEE｜認知理解不等於行為表現

我們究竟在培養一種思維，還是一種領導能力？在組織悖論研究中，Paradox Mindset（悖論思維）是一個重要概念。

Miron-Spektor 等人（2018）將其界定為個體接受並重視張力的傾向。具有較高悖論思維的人，比較可能將相互矛盾的要求視為值得探索的機會，而不只是必須消除的麻煩。例如，當一位主管同時面對效率與創新、穩定與改變、個人績效與團隊合作時，他可能不會立即選擇其中一端，而是願意思考兩者如何相互影響。

這是一種重要的認知資源。

然而，Paradox Mindset 主要描述的是個體如何看待與評價張力，並不直接等同於他在具體領導情境中的行為。

• 一位主管可能相信控制與自主都重要，卻在壓力下只展現控制。
• 他可能理解公平與個別差異需要兼顧，卻在處理績效問題時，只能依賴統一標準。
• 他也可能認同坦誠回饋與關係支持應該並存，卻在面對重要部屬時，選擇避免衝突。

這裡需要區分兩個不同層次：

• Paradox Mindset 回答的是：我如何理解矛盾？
• Paradoxical Leader Behaviors 回答的是：我如何在領導關係中實際回應矛盾？

前者涉及認知取向，後者則涉及可觀察的領導行為。兩者可能有關聯，但不能直接畫上等號。

五種矛盾領導行為：Both/And 究竟如何被實踐？

Zhang 等人（2015）提出 Paradoxical Leader Behaviors（PLB）概念，探討領導者如何在日常管理中，同時展現看似對立、實際上需要相互結合的行為。

研究辨識出五個面向。

這五個面向的重要性，在於它們將抽象的 Both/And 轉化為具體的領導行為。以第三個面向為例，矛盾領導並不是要求主管完全放棄控制，也不是讓所有決策都由員工自行決定。

它要求領導者能夠區分：哪些事情需要保留決策權，哪些事情可以授權，以及如何在不取消自主性的情況下維持必要的責任與風險管理。

回到文章開頭的主管。重大客戶抱怨確實可能需要提高管理介入程度。問題不在於主管是否應該介入，而在於他是否只有一種介入方式。他可以親自掌握重大風險與對外承諾，同時讓團隊決定問題調查、改善方案與內部協調。但他選擇收回所有決策權。

這個差異反映出一個值得研究的問題：

領導者是否具備在情境壓力下，調整兩端行為而不完全放棄其中一端的能力？Zhang 等人的研究為我們提供了觀察領導行為的架構，但它本身並不能證明所有主管在高壓下都會退回單一行為模式。這個現象仍需要透過具體事件與進一步研究來理解。

認知複雜度與認知彈性：為什麼有些人比較能處理矛盾？

這個問題也讓我們需要進一步區分三個相關、但不相同的概念。

• Paradox Mindset（悖論思維）：個體是否願意接受矛盾，並將張力視為可能帶來價值的經驗。
• Cognitive Complexity（認知複雜度）：個體是否能辨識同一情境中的不同面向，並理解它們之間的關聯。
• Cognitive Flexibility（認知彈性）：個體是否能隨著情境與新資訊，調整原本的思考方式或認知策略。

三者相互關聯，但並非同一種能力。

一位主管可能理解某個問題有多種觀點，卻不願意接受這些觀點同時存在；也可能真心認同 Both/And，卻在現場難以轉換自己的判斷方式。

Zhang 等人（2015）在中國大陸企業的研究中發現，主管的整體性思考（holistic thinking）與整合複雜度（integrative complexity），和其展現矛盾領導行為的程度呈正向關聯。研究亦發現，矛盾領導行為與部屬的工作熟練度、適應性及主動性表現有關。

這提供了一個重要線索：能夠整合不同觀點的認知能力，可能有助於領導者展現更複雜的管理行為。但認知能力並不是全部。

2025 年，Ying Zhang 與 Yan Zhang 發表於 Journal of Business Research 的研究，進一步探索矛盾領導與員工創造力之間的關係。研究包含中國大陸五家企業的 435 組主管—員工配對資料，以及另一項 355 名員工的跨時點線上研究。結果顯示，員工的認知複雜度與認知彈性，是矛盾領導與員工創造力之間的重要中介機制。同時，員工將領導要求評估為挑戰或阻礙，也會影響相關關係。

這項研究值得注意，因為它提醒我們：矛盾領導不只是主管個人的認知與行為，也可能影響員工如何理解複雜情境。然而，研究主要探討的是領導行為如何與員工的認知歷程及創造力相關，不能直接拿來證明主管本人的認知彈性足以讓他在壓力下維持 Both/And 行為。

另一項以中國大陸員工為樣本的研究，甚至指出矛盾領導可能具有雙面效果：一方面透過提升創造性自我效能促進創造力，另一方面也可能因角色模糊而抑制創造力。

這讓問題變得更加有趣。即使領導者試圖同時兼顧兩端，員工也不一定會把這種行為理解為成熟、靈活的領導。如果缺少清楚的角色期待與溝通，主管的彈性可能被理解為反覆無常；對不同員工採取不同方式，也可能被理解為不公平。

因此，從 Paradox Mindset 到 Paradoxical Leader Behaviors，並不是單純的知識轉換。它涉及領導者能否理解複雜性，也涉及他是否能讓其他人理解自己為什麼採取不同的行為。

Both/And 不只是領導者心中同時保有兩種價值，更需要讓兩種價值在真實關係與工作制度中找到可以被實踐的形式。

HOLD｜當矛盾威脅的不只是決策，而是自我認同

如果我不再掌控，還算是一位好主管嗎？

回到文章開頭的主管。當客戶抱怨出現時，他面對的表面問題是如何快速處理客訴、降低風險。

但從組織心理動力的角度，我們可以提出另一個值得探索的假設：這次事件是否也威脅了他對「好主管」的自我理解？也許在他的職涯經驗中，一位值得信賴的主管，應該能夠掌握狀況、快速提供答案，並確保重大問題不會失控。他過去可能正是因為善於解決問題、能夠在危機中接手困難任務，而獲得升遷與肯定。久而久之，這些成功經驗可能逐漸成為他領導身份的一部分。

於是，當組織要求他授權時，表面上是在要求一種新的管理行為；更深一層，卻可能是在要求他放下某種熟悉的成功方式。

• 如果我不再親自解決問題，我還有什麼價值？
• 如果團隊自行決策卻犯錯，別人會不會認為我沒有做好管理？
• 如果部屬不再需要我提供答案，我的權威又建立在什麼之上？

這些問題不一定會被主管清楚說出。有時候，他只會感受到一種難以描述的不安，並很快採取最熟悉的行動：重新掌握控制權。這裡的關鍵是，授權不只是工作分配的改變，也可能涉及領導者如何重新定義自己的角色與價值。

當領導者仍然以「我必須掌握所有事情」作為能力與責任的證明時，授權就不只是技巧問題，而可能成為身份轉換的挑戰。

壓力下的防衛：為什麼熟悉的控制方式如此有吸引力？

從心理動力觀點來看，人們面對焦慮與不確定性時，可能傾向採取能夠快速恢復安全感的方式。對某些主管而言，控制是一種熟悉的應對方式。

它可以立即帶來幾種感受：

• 我知道現在發生什麼事。

• 我可以直接影響結果。

• 我不必等待別人的判斷。

• 我至少正在採取行動。

這些感受不代表控制一定有效，也不代表控制必然是一種防衛。在真正的危機中，集中決策有時確實是必要的。但如果主管在不同情境中反覆採取同一種控制方式，即使它已經削弱團隊能力，便值得探索：控制是否除了管理風險，也在幫助主管管理自身的不確定感？

這個問題與 Bion（1961）對團體運作的觀察可以形成有意義的對話。Bion 區分了能夠面對現實任務的工作團體，以及可能受基本假設影響的團體運作。他描述的依賴、戰鬥／逃避與配對等基本假設，提醒我們：團體在焦慮下，可能出現偏離實際工作任務的集體反應。

例如，當組織面對重大客戶危機時，團隊可能不再主動交換資訊、共同判斷，而是等待最高主管提供答案。主管看到大家等待指示，便更加相信自己必須接管。團隊則因為主管接管，進一步減少自主判斷。最後形成一種相互強化的模式：

這樣的循環之所以難以改變，是因為雙方都可能認為自己只是在回應對方的行為。

主管認為：「因為他們沒有能力承擔，所以我必須介入。」團隊認為：「因為主管不願意授權，所以我們只能等待。」如果只要求主管「多授權」，或要求員工「更主動」，可能都無法真正改變這個模式。因為問題已經不只是某個人的選擇，而是雙方的行為如何共同維持了既有的工作關係。

不能把心理動力假設當成實證結論

這裡需要保持一個重要的研究界線。

Zhang 等人（2015）測量的是整體性思考、整合複雜度、矛盾領導行為及相關工作表現。Miron-Spektor 等人（2018）研究的是悖論思維與個體如何回應工作張力。這些研究並沒有直接測量「主管因為害怕失去重要性，所以在壓力下收回授權」。後者是我們從組織心理動力與領導身份角度提出的解釋性假設，而不是上述研究已經驗證的因果機制。

要判斷這個假設是否適用，仍然需要回到主管的具體經驗，探索其決策情境、正式責任、過往經驗、關係模式及組織制度。同樣重要的是，我們不能因為某位主管收回授權，就直接判定他具有控制焦慮或心理防衛。

他也可能是因為正式治理要求、客戶風險、團隊能力不足，或決策權原本就沒有被清楚界定。成熟的組織心理動力分析，不是替每個行為尋找隱藏的心理原因，而是讓我們在既有的績效與制度解釋之外，保留對身份、關係及焦慮的探索空間。

當組織制度不支持 Both/And，個人信念能維持多久？

還有一個經常被領導力課程忽略的問題。

我們可能要求主管同時兼顧授權與控制，卻沒有檢查組織如何評估他的績效。例如，一家企業鼓勵主管培養部屬的自主性。但當部屬犯錯時，高階主管第一個問題卻是：「你為什麼沒有親自確認？」

當專案成功時，組織稱讚主管有效授權。當專案失敗時，組織卻要求主管對每一項細節負責。這種情況下，主管接收到的訊息其實相當矛盾：「你應該授權，但不能讓授權帶來任何風險。」

這並不是一個真正可行的授權契約。如果組織只獎勵零失誤，卻期待主管鼓勵實驗；只評估短期績效，卻要求主管培養長期人才；要求跨部門合作，卻只依部門數字發放獎金，那麼領導者即使理解 Both/And，也可能難以持續實踐。

因此，從認知到行為的落差，至少需要從三個層次理解。

這三個層次相互影響。

領導者的心理彈性固然重要，但如果關係與制度持續獎勵單一行為，再成熟的 Both/And 理解，也可能在現實壓力下逐漸被侵蝕。

領導力發展不能只問主管懂不懂，也必須問：組織是否創造了讓主管能夠做到的條件？

WORK｜從知道，到真正能夠做到

真正的練習，應該從領導者失去彈性的那一刻開始

如果領導力發展只停留在概念教學，我們可能持續培養出一群非常擅長談論 Both/And，卻無法在工作現場實踐的主管。

他們知道應該傾聽，但在被挑戰時立即辯解。

知道應該授權，但在出現風險時收回決策權。

知道應該兼顧績效與人才發展，但在季末壓力下取消所有一對一對話。

這些事件不一定代表學習失敗。

相反地，它們可能是領導力發展最重要的學習材料。

因為真正值得探索的，不是主管能否在沒有壓力的情境下說明正確理念，而是：

當他最需要使用這項能力時，究竟發生了什麼，讓他無法使用？

第一個介入：Critical Incident Reflection

我會建議從最近一次具體的領導事件開始，而不是直接要求主管再次承諾改變。

例如：「請回想最近一次，你原本希望授權，最後卻親自接管的事件。」

接著，依序探索六個問題。

1. Trigger｜觸發事件

當時發生了什麼？是客戶抱怨、績效落後、部屬犯錯，還是高階主管提出質疑？

2. Interpretation｜當下的解讀

你如何理解這件事？你是否立即認為：「如果我不介入，情況就會失控」？

3. Internal Response｜內在反應

當時你最擔心的是什麼？是客戶流失、績效失敗、團隊能力不足，還是自己會被認為沒有做好管理？

4. Protective Response｜保護性行動

你採取了什麼行動來降低風險或不確定性？例如收回決策權、增加審核、要求所有資訊向自己報告。

5. System Impact｜系統影響

你的行動對團隊產生了什麼影響？它解決了哪些眼前問題？又可能增加了哪些長期成本？

6. Alternative Response｜替代行動

如果重新面對同樣情境，你能否在保留必要風險控制的同時，採取另一種領導方式？這個反思過程最重要的地方，是不急著判斷主管的行為是否正確。

因為在某些情境下，集中決策確實必要。真正要辨識的是：當時有哪些選項？主管看見了哪些？又有哪些選項因壓力而被忽略？

第二個介入：辨識壓力下的自動化反應

許多主管並不是刻意違背自己的領導理念，而是長期依賴某種熟悉的反應模式。

例如：

領導者需要辨識自己的「預設反應」。

例如：

• 「當我感受到失控時，我通常會增加控制。」
• 「當我擔心關係受損時，我會降低挑戰。」
• 「當我被質疑時，我會急著證明自己的判斷是對的。」

這些反應不必然錯誤。問題在於，它們是否已經成為領導者唯一熟悉的選擇。

一位真正具有矛盾領導能力的主管，不是永遠保持平衡，而是能夠察覺自己正在偏向哪一端，理解這種偏向的必要性與代價，並在情境改變時重新調整。

第三個介入：設計個人、關係與制度三層的行為實驗

如果我們希望 Both/And 從理念轉化為持續行為，就不能只要求主管改變自己。

我建議將行動實驗分成三個層次。

以文章開頭的客戶抱怨事件為例，下一次主管不一定要完全放手。

他可以採取另一種做法：先清楚界定不可妥協的條件，例如客戶承諾、法律責任、品質與重大財務風險。接著讓團隊提出處理方案，保留其在授權範圍內的判斷空間。如果某項決策超出既定風險門檻，再由主管介入。

事件結束後，透過 After Action Review 檢視：哪些授權有效？哪些風險判斷需要改善？主管是否在必要範圍之外收回了控制權？

如此，授權與控制就不再只是課堂上需要兼顧的兩個概念，而是可以在真實工作中反覆練習、檢視與調整的領導行為。

從 Paradox Mindset 到領導行為，中間究竟隔著什麼？

回顧前面的討論，我們可以提出一個整合性的理解。

認知上的 Both/And，是重要的起點。它讓領導者有能力看見：許多管理問題並不是單純的對與錯，也不是只要選擇其中一端就能永久解決。

但從理解到行為，中間可能需要經過幾個不同的轉換。首先，領導者必須能夠辨識自己正在面對的張力，而不是把它簡化成某個人的能力或態度問題。接著，他需要能夠承受張力所帶來的不確定性，包括對績效、關係、身份與權威的可能威脅。最後，他還需要具備可實踐的行為選項，以及能夠支持這些行為的關係與制度條件。

我會將這個過程整理成 SEE–HOLD–WORK 的三個核心問題：

這是一個用於領導力發展的整合性架構，而不是現有研究已經完整驗證的三階段因果模型。

它的價值，在於提醒我們不要把領導力發展簡化成認知訓練。因為知道什麼是好的領導方式，與能否在壓力下持續實踐它，是兩個不同的問題。真正的領導力發展，需要同時處理理解、承受與行動。

結語｜當壓力出現時，我們還能保有原本相信的領導方式嗎？

領導者在課堂上理解 Both/And，往往並不困難。

當我們討論控制與自主、績效與關懷、穩定與變革時，大多數有經驗的主管都能理解兩端的重要性。

真正困難的時刻，通常發生在課堂之外。

當重大客戶提出抱怨，當部屬犯下錯誤，當高階主管要求立即交出成果，當自己長期建立的專業判斷受到質疑，或當團隊沒有依照預期採取行動時。

這些時刻，領導者不只是面對一個需要解決的問題。

他也可能正在面對自己的焦慮、過往的成功經驗、對領導身份的理解，以及組織對他的期待。

而他最熟悉的領導方式，往往也是最容易被重新啟動的方式。

因此，Both/And 領導力的發展，不應只停留在讓主管理解兩端價值。

我們還需要幫助他們辨識：什麼情境會讓自己失去彈性？哪些情緒與身份期待使某一端變得特別難以放下？團隊又如何與自己共同維持某種熟悉的互動模式？

更重要的是，組織是否願意重新檢視那些不斷要求主管採取單一行為的制度條件？

一位主管可以真心相信授權，卻身處一個不容許授權失誤的組織。

他可以理解創新需要實驗，卻持續被零失誤的績效標準評估。

他可以認同坦誠回饋，卻身處一個將不同意見視為不服從的權威文化。

如果這些條件沒有被處理，Both/And 就很容易停留在領導力課程中的理想。

真正的矛盾領導能力，不是永遠能夠完美兼顧兩端，而是當壓力使我們傾向退回熟悉的單一選擇時，仍然有能力察覺、反思，並重新找到更合適的回應。

這也是為什麼領導力發展需要從 SEE 走向 HOLD，再進入 WORK。

SEE，讓我們看見矛盾。

HOLD，讓我們有能力承受矛盾。

WORK，讓我們在真實的工作與關係中，逐漸學會與矛盾共處並採取行動。

最後，值得留給每一位領導者的問題是：

當壓力真正出現時，我們還能保有原本相信的領導方式嗎？

也許更深一層的問題是：

當我們做不到時，我們是否有勇氣理解，究竟是什麼讓自己做不到？

從理解 Both/And 到真正實踐：五個領導反思提問

這五個問題依循 SEE → HOLD → WORK 的邏輯設計，不只是檢查主管是否理解矛盾，更希望引導他們回到真實的領導事件，探索自己為什麼在壓力下失去彈性，以及如何重新創造選擇。

01｜SEE：辨識自己的領導落差

回想最近一次，你明明知道應該同時兼顧兩種重要價值（例如控制與授權、績效與關懷），最後卻只選擇其中一端的事件。當時發生了什麼？你放棄了哪一端？

02｜HOLD：看見壓力下的自動反應

當情況失控、績效受到威脅，或有人質疑你的判斷時，你最容易退回哪一種熟悉的領導方式？這個反應保護了什麼，又犧牲了什麼？

03｜HOLD：探索身份與權威的威脅

如果你不再親自掌控、不立即提供答案，或允許團隊犯錯，你最擔心別人會如何看待你？這份擔心是否影響了你實踐原本相信的領導原則？

04｜SEE → WORK：辨識關係與制度的影響

你的團隊、上級與組織制度，哪些地方支持你同時兼顧兩端價值？又有哪些不成文期待、KPI 或責任安排，讓你即使想改變，也很容易回到舊有模式？

05｜WORK：設計下一次不同的選擇

下一次面對相似的壓力情境，你可以做出哪一個具體而微小的不同選擇，既不放棄必要的責任與風險管理，也不犧牲原本重視的另一端價值？你將如何知道這個實驗是否有效？

參考文獻

以下區分實證研究與理論基礎，以避免將組織心理動力的解釋性假設誤認為已經驗證的因果關係。

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研究界線：本文提出的「壓力下的身份威脅、防衛與控制反應」是整合 Paradox Theory、領導身份與 Systems Psychodynamics 的理論性解釋。現有引述研究支持其中若干相關概念與關係，但尚不足以證明這些心理歷程構成從 Paradox Mindset 到領導行為落差的完整因果鏈。