當「Both/And」成為管理壓力：誰在承擔矛盾的代價？
當「兩者兼顧」成為不能拒絕的要求
年度策略會議上，CEO 宣布了下一年度的五項關鍵目標：營收成長 20%、營運成本降低 15%、不增加正式人力編制、全面加速 AI 轉型，同時提升員工敬業度。
會議室裡沒有人立即反對。直到一位事業部主管提出：「如果我們要同時推進新市場開發和 AI 轉型，現有團隊的負荷可能已經超過極限。我們是否需要重新討論資源配置，或調整部分目標的時程？」
CEO 回答：「這正是我們需要改變思維的地方。不要再用 Either/Or 的方式思考。我們需要的是 Both/And。真正優秀的主管，應該有能力找到兩者兼顧的方法。」
會議繼續進行，沒有人再提資源問題。
幾週後，各部門開始自行尋找解方。有人延後原定的人才發展計畫，有人將 AI 導入工作交給已經滿載的專案團隊，也有人默默接受更多加班。表面上，組織展現了高度的企圖心與執行力。
但有一個問題始終沒有被真正討論：當組織要求所有目標同時達成，卻不願重新協商資源、優先順序與決策權時，究竟是誰在承擔這些矛盾的代價？
這是一個虛構的管理情境，卻反映了許多企業熟悉的現象。
近年來，Both/And Thinking 已成為領導力發展的重要語言。它鼓勵管理者跳脫非此即彼的思維，重新看見相互衝突的需求如何共存。
然而，當這種思維被轉化為上對下的管理要求，它也可能產生一個值得警惕的副作用：原本用來拓展思考可能性的概念，反而成為不允許他人討論限制與取捨的理由。
問題不在 Both/And 本身，而在於組織如何使用它。
SEE｜看見矛盾：不是所有「Both/And 」都是真正的悖論
組織管理充滿相互競爭的需求。
企業既要維持營運效率，也要投資創新；主管既要授權，也要承擔績效責任；團隊既需要穩定的規範，也需要保留調整的彈性。這些需求看似衝突，卻往往相互依存。
Smith 與 Lewis（2011）在組織悖論理論中指出，悖論（Paradox）涉及彼此矛盾、卻又相互關聯，而且會隨時間持續存在的要素。例如，創新與效率。
如果企業只追求效率，可能逐漸失去探索未來的能力；如果只追求創新，也可能因為缺乏穩定的營運基礎而難以持續。因此，成熟的管理並不一定是從兩者之中選出唯一正確答案，而是理解兩種需求為何都重要，並在不同時間、情境與組織層次中持續調整。
但這裡存在一個容易被忽略的區別。
Paradox 不等於 Dilemma，更不等於不合理的目標要求。Dilemma（兩難抉擇）通常涉及必須在不同方案之間進行選擇。即使每個選項都有代價，管理者仍需要在特定時點作出決定。而真正的 Paradox，則意味著兩種需求不會因為一次選擇就永久消失。即使某個階段優先追求效率，創新的需求仍然存在；即使此刻選擇成長，未來仍需要重新面對風險與穩定。
至於資源、時間與能力明顯不足的目標組合，則首先需要進行可行性評估，而不是直接將它定義為領導者必須克服的悖論。
回到開場情境。營收成長與成本控制，確實可能構成長期的策略張力。但在特定年度、特定資源限制下，五項目標能否同時實現，仍然是需要證據、方案與決策支持的管理問題。如果管理者不允許討論這些條件，Both/And 就不再只是鼓勵整合的思維，而可能成為迴避現實限制的語言。
研究告訴我們：兩者兼顧，不代表永遠更好
台灣林文政、鍾怡安與李秉懿（2022）的研究，提供了一個重要提醒。
研究者以486 組台灣企業主管與部屬的配對問卷，運用多項式迴歸及反應曲面分析，探討主管同時展現「關懷」與「定規」兩種領導行為的效果。
研究發現，兼具高關懷與高定規的寬嚴並濟領導，相較於兩者都低的領導組合，與較高的部屬任務精熟度及較低的反生產行為有關。然而，寬嚴並濟領導與高關懷、低定規的領導組合相比，在上述兩項結果上並沒有顯著差異。
這個結果值得仔細理解。它並不是否定 Both/And，而是提醒我們：同時展現兩種領導行為，不保證在每一項績效指標上都能產生額外優勢。而且，這項研究檢驗的是關懷與定規的領導行為組合，不能直接推論企業應該同時承擔多少策略目標，或證明所有資源衝突都無法兼顧。
它真正提供的啟發，是讓我們對「兩者兼顧一定比較好」保持必要的研究謹慎。Miron-Spektor 等人（2018）的研究則指出，具備較高悖論思維的個人，可能更有能力將工作中的張力轉化為績效與創新的機會。
但值得注意的是，這項研究也將時間與資金等資源稀缺視為引發張力的重要來源。換句話說，悖論思維可以幫助人們以不同方式回應限制，卻不代表限制本身因此消失。
Both/And 可以拓展選擇的可能性，但不能取代資源配置、優先順序與管理判斷。
HOLD｜承受張力：誰不願意面對必要的失落？
如果管理者已經理解資源有限，為什麼仍然可能堅持所有目標都必須同時達成？從理性管理的角度，我們可能認為這是策略規劃不足、績效壓力過高，或組織缺乏有效的資源協商機制。這些解釋都可能成立。
但 Systems Psychodynamics（系統心理動力）提供另一個值得探索的問題：當組織要求領導者作出艱難選擇時，這些選擇所引發的焦慮、失落與權威壓力，是否也在影響決策？
1. 不願選擇，有時是不願承認失去
任何真正的策略選擇，都意味著某些事情暫時無法實現。
- 決定優先投資 AI，可能代表其他計畫必須延後。
- 決定控制成本，可能意味著成長速度需要調整。
- 決定提高績效要求，也可能需要承認員工的工作負荷與投入能力存在界線。
對領導者而言，這些選擇不只是數字與資源的計算，也可能牽涉個人的領導身份。
一位習慣以高成就、高企圖心建立自我認同的 CEO，可能很難接受自己必須公開說出：「今年我們無法完成所有事情。」因為承認限制，有時容易被自己或他人解讀為缺乏能力、企圖心或領導魄力。
於是，Both/And 可能成為一種看似積極的回應方式。它讓領導者不必立即放棄任何目標，也不必清楚說明哪些成果必須延後、哪些風險需要接受。
但沒有被正式作出的選擇，並不代表選擇沒有發生。它可能只是被移到組織較低的層級，由其他人透過加班、延後工作、降低品質或承擔風險來完成。這並不表示所有堅持高目標的領導者都在無意識地逃避失落。它是一個需要透過實際組織資料與對話加以檢驗的心理動力假設。
2. 當組織把焦慮轉化成制度要求
Menzies Lyth（1960）研究醫院護理服務時，提出組織的工作安排與制度，可能同時具有管理任務及防衛焦慮的功能。這項經典個案研究提醒我們：組織制度不一定只是理性效率的產物，有時也可能幫助成員迴避難以承受的情緒經驗。
將這個觀點帶回現代企業，我們可以提出一個值得檢視的可能性。當高階管理團隊無法充分處理成長、成本與人才之間的張力時，組織可能透過層層下達的績效要求，將難以解決的矛盾轉化成各部門必須自行完成的任務。
- 高階主管承受股東與市場的期待。
- 中階主管承受績效與資源之間的落差。
- 第一線員工則承受工作負荷、時間壓力與品質要求。
原本需要跨層級共同思考的策略問題，最後可能被重新定義為個別主管的執行能力問題。
當結果不如預期，組織也更容易將問題歸因於「主管缺乏創新思維」或「團隊抗壓性不足」，而不必重新檢視最初的決策假設。這便是 Social Defenses（社會防衛）視角值得提醒我們的地方：有些看似合理的管理安排，除了完成工作，也可能在無意間保護組織免於面對更深層的焦慮與衝突。
然而，不能只因組織存在高績效壓力，就認定它必然構成社會防衛。真正的分析仍需要觀察制度如何運作、成員如何回應，以及哪些議題反覆無法被討論。
3. 從 BART 看見責任與權威的錯位
在組織發展與團隊教練中，BART 提供了一個很實用的分析視角：
Boundary（邊界）、Authority（權威）、Role（角色）與 Task（任務）。
當一位事業部主管被要求同時達成營收成長、成本降低與組織轉型，我們可以進一步詢問：
- 他的 Task 是否已經改變？
- 他的 Role 是否包含決定不同目標優先順序的責任？
- 他的 Authority 是否足以調整預算、人力、時程或跨部門資源？
- 他的 Boundary 是否清楚界定了哪些決策可以自行處理，哪些必須回到高階管理團隊共同承擔？
如果主管需要對所有成果負責，卻沒有相應的決策權與資源調整權，便可能出現責任與權威不對等的情況。此時，要求主管展現更成熟的 Both/And Thinking，未必能解決真正的問題。因為他缺少的可能不是思考能力，而是完成任務所需要的組織條件。
當責任不斷向下移動，權威卻仍然集中在上方，矛盾就可能從一項共同的策略挑戰，轉化為個別管理者無法公開協商的壓力。而真正成熟的領導，不應只要求部屬承受更多張力，也需要願意檢視自己如何參與了張力的形成與分配。
WORK｜與矛盾工作：把選擇、權威與代價帶回共同決策
如果 Both/And 不是要求所有目標都無條件實現，那麼管理者應該如何真正與矛盾工作？
Smith（2014）研究六個高階管理團隊如何處理探索與利用的策略張力，發現有效回應悖論並非始終維持完全一致的整合方式，而是需要在不同時間交替運用區分與整合的決策實踐。
這項研究的重要啟發是：承認兩種價值都重要，不代表每個時間點都必須對兩者投入相同資源。有時需要整合，有時需要暫時區分；有時需要調整節奏，有時則必須作出明確選擇。關鍵在於，這些選擇是否經過負責任的討論，而不是被隱藏在「大家再努力一點」的要求之下。
Paradox Accountability Canvas：讓矛盾重新成為共同責任
我建議管理團隊可以透過五個問題，檢視一項 Both/And 要求是否具備真正的管理條件。
這個工具並不是要讓組織放棄高標準，而是讓高標準建立在清楚的責任與決策機制之上。
例如，面對開場的五項年度目標，管理團隊可以先確認：成長、成本效率、AI 轉型與員工投入，確實都是重要的長期價值。接著，必須進一步檢視它們在下一年度的具體可行性。
- 如果 AI 導入初期需要額外投入人才培訓與流程重整，組織是否允許部分成本在短期增加？
- 如果不增加人力，哪些既有工作可以停止、簡化或延後？
- 如果營收成長與成本控制出現衝突，誰有權決定優先順序？
- 如果工作負荷持續增加，組織將以什麼指標判斷員工敬業度與營運風險已經受到影響？
- 最後，管理團隊需要約定重新協商的條件，而不是等到主管與員工耗盡能力之後，才承認原本的假設需要調整。
這種做法並沒有放棄 Both/And。相反地，它讓 Both/And 從抽象的管理期待，轉化成可以持續檢驗、協商與調整的組織實踐。
從要求個人突破，走向建立集體承受張力的能力
真正值得發展的，不只是管理者提出整合方案的能力，而是整個組織能否持續討論那些沒有簡單答案的問題。
- 當主管提出資源不足時，組織是否能把它視為重要的決策資訊，而不只是缺乏企圖心？
- 當部門指出目標衝突時，高階管理團隊是否願意重新檢視自己的策略假設？
- 當某個目標必須延後時，領導者是否能公開承擔選擇，而不是讓下屬獨自面對失敗的責任？
這些問題，才是 Both/And 真正進入組織實務後需要面對的考驗。
成熟的管理不是永遠避免 Either/Or。而是能夠理解哪些價值需要長期共存，同時承認在有限資源與特定時點下，仍然需要作出清楚、負責任的選擇。
從 Both/And 到 Beyond Both/And
悖論理論的重要貢獻，是讓我們看見許多管理需求並不是簡單的二選一。
但如果把 Both/And 當成不容質疑的管理信條，我們可能反而失去它原本想要培養的能力：對複雜現實保持開放，持續思考不同可能性。
當組織開始用「你應該學會兩者兼顧」來回應所有限制，它可能不再是在鼓勵創新，而是在要求個人自行吸收那些尚未被共同處理的策略衝突。
真正的矛盾領導，需要的不只是看見兩端價值，也包括承受選擇所帶來的失落，以及願意重新協商權威、責任與資源。這正是從 Both/And 走向 Beyond Both/And 的第一步。
成熟的領導，不是要求所有人無限承受矛盾，而是讓組織有能力共同面對矛盾所帶來的選擇與代價。
當我們要求別人兩者兼顧時，或許最值得先問自己的問題是：我們是否也願意承擔那些無法兩全其美的選擇，以及選擇之後的責任？
讀後反思｜當「Both/And」成為管理壓力
01 SEE｜辨識矛盾
在你目前面對的「既要、又要」要求中，哪些是真正需要長期兼顧的價值張力？哪些其實是資源不足、目標衝突，或尚未被作出的管理選擇？
反思重點：辨識 Paradox、Dilemma 與不合理的目標組合，避免把所有難題都視為必須兼顧的悖論。
02 HOLD｜覺察自身
當你必須承認某些目標無法同時達成，或必須放棄某個重要選項時，你最難接受的是什麼？這份不安如何影響你的管理決策？
反思重點：探索對失敗、失去掌控、辜負期待或不再被視為有能力的焦慮，如何影響自己面對限制與取捨的方式。
03 HOLD｜看見關係與代價
當你要求團隊「想辦法兩者兼顧」時，是否曾忽略他們正在承擔的額外工作、風險或壓力？有哪些代價可能沒有被公開討論？
反思重點：辨識那些未被看見的成本，以及組織是否在無意間將策略矛盾轉嫁給特定主管、部門或第一線員工。
04 WORK｜檢視權威與責任
在你目前負責或交付的目標中，承擔成果責任的人，是否也擁有相應的決策權、資源與調整空間？如果沒有，哪些權威與責任需要重新協商？
反思重點：運用 BART 視角，檢視 Task、Role、Authority 與 Boundary 是否相互匹配。
05 WORK｜轉化為行動
如果你希望團隊不再獨自承受那些難以兼顧的要求，你可以主動開啟哪一場對話，讓相關的人共同檢視限制、作出選擇，並承擔決策的代價？
反思重點：從個人突破轉向集體承擔，將反思轉化為一次具體的管理對話或組織行動。
從閱讀到反思：你如何與矛盾共處？
閱讀這篇文章後，不妨回想一個自己最近面對的「既要、又要」管理困境，透過以下五個問題，重新檢視其中的價值、限制、焦慮、權威與責任。
你不需要立即找到完美的解決方案。
真正重要的是：你是否開始看見那些過去被視為理所當然的要求，以及那些尚未被公開討論的選擇與代價？
從 Both/And 走向 Beyond Both/And，也許就從這一次更誠實的反思與對話開始。
參考文獻
悖論理論與領導研究
Smith, W. K., & Lewis, M. W. (2011). Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium model of organizing. Academy of Management Review, 36(2), 381–403. https://doi.org/10.5465/amr.2009.0223
林文政、鍾怡安、李秉懿（2022）。〈寬嚴並濟或二者擇一？俄亥俄州立大學關懷與定規領導風格研究之新視角〉。《商管科技季刊》，23（3），357–394。閱讀論文全文
Miron-Spektor, E., Ingram, A., Keller, J., Smith, W. K., & Lewis, M. W. (2018). Microfoundations of organizational paradox: The problem is how we think about the problem. Academy of Management Journal, 61(1), 26–45. https://doi.org/10.5465/amj.2016.0594
Smith, W. K. (2014). Dynamic decision making: A model of senior leaders managing strategic paradoxes. Academy of Management Journal, 57(6), 1592–1623. https://doi.org/10.5465/amj.2011.0932
系統心理動力與組織防衛
Menzies Lyth, I. E. P. (1960). A case-study in the functioning of social systems as a defence against anxiety: A report on a study of the nursing service of a general hospital. Human Relations, 13(2), 95–121. https://doi.org/10.1177/001872676001300201
實務架構說明
本文採用的 SEE–HOLD–WORK 與 Paradox Accountability Canvas，為 Whitespace Leadership 整合悖論理論、系統心理動力及組織發展實務所提出的分析與介入架構，並非上述研究已直接驗證的工具。
本文開場為虛構情境，用於說明管理困境；心理動力分析為可供探索的解釋假設，不應直接視為對個別管理者動機的診斷。