為什麼我們總是晉升『錯』的主管？從全球萬人調查揭開高階選材的『集體盲點』

引言：全球職場的「領導力斷層」

現代的職場環境，正面臨一個危險且不可逆的「轉折點（Inflection Point）」。根據國際權威評量機構 Hogan Assessments 於 2026 年發布的全球研究報告《The Leadership Divide》（領導力斷層），這份涵蓋全球 25 個國家、深度調查高達 9,794 名員工真實心聲的重量級報告，揭示了一個令人警醒的現實：員工對工作的期待已經發生了根本性的改變，但許多企業卻依然固守著過時且失效的領導力標準。

在每一次的績效考核與高階晉升決策中，企業往往不自覺地被那些表面上充滿野心、能言善道且極具個人魅力的候選人所吸引。然而，Hogan 執行長 Allison Howell 一針見血地指出了這個導致組織內部失能的致命傷：「我們總是在獎勵能見度而非實質內容，獎勵自信而非能力，獎勵自我推銷而非建立堅強團隊的能力。」

這份數據無情地戳破了企業選才的盲點。那些擅長向上管理與政治角力的潛力新星，一旦坐上大位，往往缺乏真正支持團隊的同理心與當責精神。這種將「個人利益」凌駕於「團隊成就」之上的提拔文化，直接導致了組織內部信任的破裂，以及員工敬業度的斷崖式崩跌。

當名片上的頭銜不再等於真實的領導力，而員工又對現狀感到極度疲憊與孤立時，我們不禁要深思一個關鍵問題：如果基層部隊都很清楚誰才是真正的好領導，為什麼企業的晉升機制總是一再失靈？為什麼我們總是一次又一次地將「錯」的主管推上權力巔峰？這背後，究竟是人資評量工具的誤差，還是隱藏著整個組織在不知不覺中形成的「集體盲點」與共犯結構？

剖析一：數據背後的真相 - 我們擁有的」與「我們需要的」為何零交集？

要解開企業頻頻選錯主管的謎團，我們必須先回到原點：到底什麼是「領導力」？Hogan Assessments 創辦人 Robert Hogan 博士提出了一個經典且不容妥協的定義：「領導力是建立與維持一個能擊敗競爭對手之高績效團隊的能力」。換言之，領導力不是印在名片上的權力頭銜，而是一種能夠激發團隊追隨意願（followership）、為團隊創造繁榮條件的實質能力。

然而，企業在真實的晉升決策中，卻往往背離了這個定義。根據 Hogan 針對全球兩萬多名高階主管的性格數據分析，我們目前「擁有的」主管（The Executives We Have），通常具備高度的野心與動力，他們實際展現出的前五大核心職能為：激勵他人、與他人競爭、向他人簡報、展現主動性以及推動創新。這些被稱為「新興領導者（emergent leaders）」的人才，往往非常善於向上管理與推銷自己，他們在競爭環境中如魚得水，並能用充滿自信與魅力的簡報技巧說服高層。遺憾的是，企業經常錯誤地將這種「高能見度」與「自信」與真實的領導能力劃上等號，進而將他們推上權力大位。

但這真的是團隊需要的嗎？當 Hogan 團隊向全球 9,794 名員工詢問他們心目中的理想領導者時，得到的答案卻是另一幅光景。基層部隊最渴望的主管職能，前五名依序是：有效溝通（97.73%）、有效決策（97.38%）、一般領導能力（97.10%）、誠信（96.88%）以及當責（96.87%）。員工真正需要的，是能夠依據客觀數據做出及時決策、行事誠實遵守道德原則，並且無論結果好壞都願意一肩扛起責任的成熟領導者。

這份報告揭露了一個令人震驚的殘酷真相：全球高階主管實際展現的前五大特質，與員工真正渴望的前五大特質，竟然「完全沒有交集」！

這種「我們擁有的」與「我們需要的」之間的巨大領導力斷層，正是現代企業內部最致命的隱形失血點。當高階主管將焦點全數放在自我展現、內部競爭與個人職涯發展，而忽略了誠信與當責等支持團隊的基石時，組織的信任感便會迅速瓦解。這直接導致了全球高達 79% 的員工對工作缺乏敬業度（disengaged）。對許多人而言，工作早已不再提供安全感或深層的意義，伴隨而來的是不斷攀升的職業倦怠與人才流失。這種將「個人表現」凌駕於「團隊成就」的選才機制，不僅是對員工心理的嚴重消耗，更是阻礙企業發揮真實效能的結構性危機。

剖析二：系統動力學透鏡 - 組織的集體盲點與「職場萬有引力」

要解開「為何企業總是一再晉升錯的主管」這個謎團，我們必須跳脫傳統看績效、看能力的框架。這不單純是 HR 評估工具失靈，或是選才流程出現技術性失誤；從組織心理學的深層視角來看，這是整個企業在面對當前高壓與未知挑戰時，因為集體的「生存焦慮」而共同做出的防禦反應。

當企業面臨劇烈轉型、市場威脅或未知考驗時，如果組織內部缺乏足夠的心理安全感與承載力，整體的焦慮感就會瞬間飆升。這時，團隊會為了自我保護，悄悄從理性的「解決問題模式」，退化成非理性的「求生防禦模式」。特別是當大家極度害怕失敗時，最容易啟動的就是「戰鬥或逃跑」的防衛本能，團隊會產生一種集體錯覺，以為只要找個強勢的人對抗外敵，或是乾脆逃避現實痛苦，就能活下去。

為了執行這個「逃避焦慮」的隱形任務，組織內部會產生一股極為強大的「角色吸力」（就像職場的萬有引力）。這股無形的力量會在公司裡尋找特定的人：只要某個人的個人特質與心理慣性（也就是他的「心理開關」）剛好對上系統的需要，就會像磁鐵一樣被吸過去，成為替集體承受焦慮的替身。在恐慌的氛圍中，大家最渴望的，正是一個看起來絕對自信、能給標準答案、並敢帶頭衝鋒陷陣的「戰士」。

這完美解釋了 Hogan 報告中的發現：那些極度自信、充滿野心、熱衷競爭的「新興領導者」，為什麼總能在晉升雷達上輕易脫穎而出。這群人之所以能見度高、作風強勢，是因為他們恰好與組織底層的恐慌產生了共鳴。團隊成員在不知不覺中，把自己對失控的恐懼、無能為力感，以及對「全能救世主」的幻想，全數寄託到這群過度自信的候選人身上，推著他們穿上英雄的外衣。

因此，企業把這些帶有高度攻擊性與自戀特質的人提拔上台，本質上是一場「組織與個人的無意識共犯結構」。公司提拔他們，不是因為他們真的具備建立高績效團隊的帶人能力，而是大家想讓他們成為擋在最前面的「心理盾牌」。

躲在這些強勢領導者的背後，團隊就能名正言順地逃避那些真正痛苦、需要深刻反思與結構改革的「核心轉型挑戰」。這場看似正常的晉升，其實是組織為了逃避焦慮而演出的集體假象。然而，這種飲鴆止渴的選擇終究會帶來災難性後果：當壓力持續爆表，這些主管過度使用的強勢就會惡化成傲慢、微觀管理（緊箍咒式控制）或情緒暴走，徹底摧毀團隊的信任，將組織推向無止盡的內耗與枯竭。

OD 實務解方：看穿表象，重新定義「高潛力人才」

要打破這種上下一心、卻在不知不覺中落入的「隱形共犯結構」，企業的人力資源與組織發展（OD）專家必須在晉升決策中扮演關鍵的「現實檢驗者」。針對這個困境，Hogan 2026 年全球報告明確提出了落地的行動建議：企業必須「看穿新興領導者的表象特質（Look Past Emergent Leadership Characteristics）」並「重新思考高潛力人才的定義（Rethink What High Potential Means）」。 

報告警告，我們不能再單憑候選人是否擅長向上管理、是否能輕易打動高層、或是具備極高的交際能見度，就將其輕易晉升。企業應導入客觀的評量工具（如性格評量），來預測這些高潛力人才在真實情境下的領導風格，以及他們是否具備當責與誠信等特質。然而，要讓這些客觀數據發揮最大效用，OD 專家必須搭配系統性的心理動力學視角，這正是導入組織角色分析（Organizational Role Analysis, ORA）的最佳時機。

在選才與晉升會議上，OD 專家必須學會並引導高層運用「雙重聆聽（Dual Listening）」的深海雷達。當高層主管對某位充滿野心、極具侵略性的候選人讚譽有加時，OD 專家不應只聽見該名候選人的亮眼履歷，更要將自己作為「音叉」，聽見隱藏在背後的「系統聲音」，決策團隊是否因為自身對未來變革的恐懼，而迫切需要提拔一個強勢的「戰士」來當作組織的心理盾牌？

透過 ORA 的透鏡，OD 專家能協助高層決策者清晰地區分角色的三個心理層次，特別是為他們拆解「現象性角色（Phenomenal Role）」與「規範性角色（Normative Role）」之間的巨大落差：

• 現象性角色： 這是充滿系統投射的維度。它反映了組織在生存焦慮下，亟欲尋找的「全能英雄」或是準備用來衝撞體制的「戰犯」。那些過度自信的候選人，往往只是無意識地迎合並演出了這個系統渴望的劇本。
• 規範性角色： 這是企業真實需要的客觀職責，也就是報告所強調的「建立與維持高績效團隊」、展現有效溝通與當責的實質任務。

當 OD 專家能精準點出這兩者的錯位時，就能有效防止高層被新興領導者的「自我推銷」與「傲慢自信」所迷惑。透過結合 Hogan 的客觀數據與 ORA 的系統性覺察，企業才能真正看穿「角色吸力」的迷霧，精準識別出那些不會被系統焦慮綁架，能夠穩健地在混亂中「堅守角色與任務（in role and on task）」的真實領導者。

結語：不再尋找救世主

正如 Robert Hogan 博士在報告中所呼籲的睿智箴言：「領導力不應該由誰掌權、職位或頭銜來定義；領導力應該被定義為建立和維持高績效團隊的能力。」

在充滿變動與高壓的時代，組織的集體焦慮感往往會誘使我們去尋找那些看似無所不能、充滿自信的虛幻「救世主」。然而，這場全球萬人調查與系統心理學的剖析已經證實，這種基於恐懼的盲目選才，正是摧毀團隊信任與員工敬業度的元凶。

企業必須喊停這場無意識的「集體共犯戲碼」，將目光從表象的光環移開。唯有結合客觀的性格評量與深度的系統透鏡，拔擢那些能看清心理邊界、涵容團隊焦慮並真正承擔起任務的成熟領導者，組織才能在風暴中長出真實的韌性。

參考的Hogan report: The Leadership Divide | Hogan Assessments  

Lead yourself first with authenticity and positivity that other people will choose to follow.Positive Leaders, Positive Organizations.

作者

Edward Cheng 鄭博文

慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師

台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗， 清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師與慧培國際台灣區人才發展總監。

Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。

Edward 擅長於 願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。

Email：powen.coach@whitespace-leadership.com Ｍ：0958802653