心理安全不是讓大家舒服：團隊真的敢說壞消息嗎？

2026-11-14

一場管理團隊會議正在討論新年度的策略方向。總經理希望團隊展現更多創新精神，因此特別鼓勵主管們提出不同想法。「不要只照過去的方法做。我希望大家更勇敢一點，有什麼建議都可以提出來。」會議氣氛相當熱絡。有人建議導入新的數位工具，有人提出改善跨部門流程，也有人分享如何縮短客戶回應時間。

總經理對這些提案表示肯定，不斷鼓勵大家繼續思考。直到一位資深主管開口。

「我想提出一個不同的看法。我擔心目前這個新策略的假設可能有問題。如果我們按照這個方向投入資源，明年可能不只無法達成成長目標，還會影響現有客戶的交付。」

會議突然安靜下來。總經理停頓了一下，回答：「我理解你的擔心。但我們不能每次要推動改變，就先想到所有可能失敗的理由。」接著，他轉向其他主管。

「我們現在需要的是解決方案，而不是告訴我為什麼做不到。」

沒有人再接續剛才的問題。幾分鐘後，會議重新回到改善建議與執行計畫。表面上，這仍然是一場成功的會議。團隊提出許多想法，主管鼓勵參與，大家也共同討論了下一步行動。

但如果我們仔細觀察，可能會發現一個值得深究的現象：這個團隊願意提出讓組織變得更好的建議，卻未必願意指出組織可能正在做錯的決定。

這兩種聲音，看似都屬於建言，卻可能承擔截然不同的人際風險。提出改善建議，通常意味著支持組織進步。指出重大風險，卻可能被理解為質疑決策、挑戰權威，甚至破壞團隊共識。

因此，當我們說一個團隊具有心理安全感時，究竟指的是什麼？是大家敢提出好點子？是會議氣氛友善、成員願意發言？還是當有人必須說出主管不想聽、團隊不願面對，甚至可能讓自己付出關係代價的壞消息時，他仍然相信自己可以受到尊重與認真對待？

心理安全真正困難的考驗，往往不是團隊能否歡迎好消息，而是能否承受那些令人不舒服、卻可能對組織至關重要的聲音。

這也讓我們重新理解心理安全與績效問責之間的關係。心理安全不是讓大家免於被挑戰，而是讓團隊能夠在不必擔心不合理人際懲罰的情況下，面對必要的挑戰。

SEE｜不同的建言，承擔不同的風險

同樣是說出意見，為什麼有些話比較難說？

在組織行為研究中，Employee Voice（員工建言）通常指員工主動提出與工作相關、旨在改善組織或工作運作的意見、資訊或建議。但建言並不是單一類型的行為。

Liang、Farh 與 Farh（2012）提出了一項重要區分：Promotive Voice（促進型建言）與 Prohibitive Voice（抑制型建言）。兩者都可能對組織有價值，但它們的溝通內容與可能引發的人際反應並不相同。

需要強調的是，促進型建言也可能挑戰權威，而抑制型建言也不一定引發衝突。實際風險取決於內容、對象、表達方式及組織脈絡。

例如，一位員工提出：「我們可以透過 AI 工具縮短客戶資料整理時間。」這是一項典型的促進型建言。

但如果另一位員工說：「目前導入 AI 的流程可能讓未經確認的客戶資訊進入正式決策，我認為應該暫停部分應用。」這便更接近抑制型建言。

前者邀請組織想像更好的可能性。後者要求組織承認目前的做法可能存在問題。兩者都重要，但後者往往需要組織承受更多不確定性，也可能要求具有權威的人重新檢視自己的判斷。

因此，一個團隊即使充滿創新提案，也不能直接推論它同樣願意揭露風險。會議中有很多聲音，不代表所有重要的聲音都能被說出來。

心理安全感：不是沒有衝突，而是不必因為說出問題而付出不合理代價

Edmondson（1999）將團隊心理安全感（Team Psychological Safety）界定為團隊成員共享的一種信念：在團隊中承擔人際風險是安全的。這裡的「安全」，不是指每個人都感到舒適，也不是保證自己的意見一定被接受。

它指的是，成員相信自己可以提問、承認錯誤、尋求協助或提出不同意見，而不必合理預期因此受到羞辱、貶低或不當懲罰。

例如：

一位工程師發現產品可能存在品質問題，願意立即通報，即使這會影響交付期限。
一位專案經理認為高階主管設定的時程不切實際，願意提出證據與不同方案。
一位部門主管發現新策略可能損害長期客戶關係，願意在經營會議上直接提出。

這些行為都可能涉及人際風險。而且，它們不一定讓會議更愉快。相反地，它們可能讓原本順利的討論變得緊張，讓管理者需要重新檢查自己的判斷，也可能迫使團隊面對原本不願處理的問題。

但正因如此，它們才對組織學習具有價值。心理安全不是消除這些張力，而是讓團隊有能力在張力出現時，繼續進行有品質的工作對話。

心理安全與績效問責，不是二選一

在實務工作中，我經常看到另一種誤解。當企業希望建立心理安全文化時，有些主管會擔心：

「如果大家都可以自由表達意見，是不是就不能再要求績效？」
「如果員工犯錯不能被責備，是不是代表我們必須降低標準？」
「如果每個人都可以挑戰決策，主管還有沒有權威？」

這些問題反映出一個常見的二分法：

心理安全代表支持、包容與理解。
績效問責代表要求、挑戰與責任。

彷彿提高其中一端，就必須犧牲另一端。但這正是需要用 Both/And 重新理解的管理張力。

心理安全讓問題能夠被說出來；績效問責則要求問題被認真處理。兩者不但可以並存，也可能相互支持。一個有心理安全、卻缺乏績效問責的團隊，可能願意討論問題，卻沒有足夠的承諾採取行動。一個高度要求績效、卻缺乏心理安全的團隊，則可能在表面上維持高標準，實際上卻隱藏錯誤、延遲通報風險，或只向主管呈現他想聽的資訊。

真正值得追求的，不是讓所有人感到舒服，而是建立一種能夠同時支持坦誠對話與嚴格工作標準的環境。在這樣的團隊中，主管可以對績效提出高要求，也必須願意聽見現有做法的問題。員工可以挑戰主管的決策，也需要提出可檢視的事實、推論與替代方案。不同意見不必然被採納，但不能只因為它挑戰了權威，就被排除在討論之外。

研究提醒：心理安全對不同建言，未必產生相同作用

Liang、Farh 與 Farh（2012）以 239 名員工的兩波資料研究發現，心理安全與後續抑制型建言的關係，在所研究的心理前因中最為突出；相較之下，促進型建言與員工對建設性改變的責任感有更強的關聯。

這項研究的重要性，不在於宣稱心理安全只對抑制型建言有用，而是指出：不同類型的建言，可能需要不同的心理條件。

提出改善想法，可能更多涉及個人是否願意為組織進步作出貢獻。指出既有做法的危害，則可能更加依賴員工是否相信：即使自己的意見不受歡迎，仍然可以安全地說出來。但研究並非完全一致。

一項於 2020 年發表、以中國大陸 46 家企業的 374 名員工及 46 名人資主管為資料來源的研究，探討高績效工作系統、員工建言與創新行為之間的關係。研究發現，促進型與抑制型建言都在高績效工作系統與創新行為之間發揮部分中介作用；然而，心理安全對高績效工作系統與促進型建言之間的關係具有顯著調節作用，對抑制型建言的相應調節作用則未達顯著。

這似乎與前述研究呈現不同結果。但兩者並不構成直接矛盾。因為 Liang 等人研究的是心理安全與不同建言行為之間的關聯；2020 年研究檢驗的則是心理安全是否改變高績效工作系統與建言之間的關係。

直接關聯與調節效果，是兩個不同的研究問題。

此外，李方君與鍾旭朋（2020）在《心理科學進展》發表的文獻回顧，系統整理促進型與抑制型建言在個人動機、領導行為、領導—成員關係、組織政治與公平知覺等前因，以及管理者採納、工作態度與績效等結果上的差異。這也支持我們不能用單一心理機制解釋所有建言行為。

文獻核對說明：原先規劃的 Xue et al.（2020）尚無法確認對應的完整論文資料；Li et al.（2020）也有作者同姓、研究主題相近的辨識問題。因此，本文不將未確認的文獻結果當作已核實證據，而改用可確認的 2020 年實證研究及李方君、鍾旭朋的文獻回顧進行比較。

這些研究讓我們得到一個更謹慎的結論：心理安全可能是促進建言的重要條件，但不同建言類型的形成機制、組織脈絡與領導回應，都值得分別研究。

對企業而言，更重要的實務問題是：我們是否只鼓勵員工提出改善建議，卻沒有建立足以容納風險警告與反對證據的工作機制？

HOLD｜哪些聲音威脅了團隊？

當不同意見被理解為不尊重權威，回到文章開頭的經營團隊會議。資深主管提出新策略可能失敗的風險。這本來可以是一項有價值的策略資訊。

但總經理可能聽見的是另一種訊息：

「你認為我的判斷不夠成熟。」
「你不支持我正在推動的改變。」
「你在其他主管面前質疑我的領導能力。」

這些並不一定是總經理有意識的想法，也不能僅憑他的回應就判定其心理狀態。

但從組織心理動力的角度，我們可以提出一個值得探索的假設：當不同意見不再只是關於工作內容，而被經驗為對個人身份與權威的威脅時，領導者可能更難保持開放。

尤其當某項策略是主管親自提出、投入大量時間，甚至已經向董事會承諾時，反對意見便可能承載超出工作本身的意義。它不只是「這項策略可能有風險」。也可能被經驗為「我可能做出了錯誤判斷」。

如果領導者難以區分這兩個層次，便可能從討論策略的有效性，轉向捍衛自己的判斷。

例如：

「你是不是不願意改變？」
「你提出這些問題，有沒有想過解決方案？」
「我們需要的是正向思考。」

這些話在某些情境下可以是合理的管理要求。但如果它們被用來迴避具體的風險證據，就可能讓團隊逐漸學會：提出建議是受歡迎的，挑戰主管的判斷則需要非常小心。

和諧是否成為一種避免衝突的方式？

另一個值得探索的層次，是團隊如何理解和諧。在某些團隊中，成員非常重視合作關係，習慣避免公開衝突。這本身並不是問題。

維持尊重、照顧彼此感受，也可以是成熟合作的重要條件。但如果團隊逐漸形成一項不成文規則：

「不要在公開場合讓主管難堪。」
「已經形成共識的事情，就不要再提出反對意見。」
「真正支持團隊的人，應該幫忙推動，而不是一直質疑。」

那麼，和諧便可能從促進合作的價值，逐漸轉變為限制資訊流動的規範。團隊表面上仍然保持良好關係。但某些重要問題不再被公開討論。成員可能私下交換疑慮，卻在正式會議中保持沉默。

甚至形成兩套不同的對話：

正式會議上，大家支持策略。
非正式場合中，大家討論策略為什麼可能失敗。

這個現象值得領導者特別留意。因為真正的問題不一定是團隊沒有看見風險，而是風險資訊無法進入具有正式決策權的場合。

當壞消息只能在走廊、茶水間或私下對話中流通，組織就可能失去及時修正決策的能力。

沉默可能是一種集體適應

在團體心理動力的視角下，我們可以進一步探索：沉默是否有時成為團體處理焦慮的方式。想像一個團隊，過去曾有成員因公開指出問題而受到主管強烈反駁。即使主管沒有正式處罰他，其他人也可能記住那次經驗。下一次遇到類似情況時，大家可能更加謹慎。

當有人提出挑戰性問題，其他人不接話。當主管表現出不耐煩，團隊很快轉移話題。久而久之，團隊可能形成一種相互適應的模式。

這個循環最值得注意的地方，是它可能在沒有人明確要求沉默的情況下形成。主管可能真心認為自己歡迎不同意見。員工也可能真心認為自己有責任支持主管。但雙方的互動經驗，卻逐漸讓某些聲音消失。

心理安全不只是個人勇氣，而是權威關係的品質

我們經常鼓勵員工勇敢發聲。但如果員工需要不斷展現個人勇氣，才能說出與工作有關的重要問題，那麼組織可能還沒有建立足夠可靠的發聲條件。

這裡需要區分：

個人勇氣，是員工即使面對風險仍願意表達。
團隊心理安全，則是員工不必每次都依靠特殊的勇氣，才能提出合理的疑慮。

這不代表發聲永遠不需要勇氣。而是組織應該降低那些與工作本身無關、且不合理的人際代價。

對領導者而言，真正重要的問題不是：「為什麼我的團隊不敢說？」而是：「當有人說出我不願意聽的事情時，我通常如何回應？」

因為主管對異議的反應，往往比他口頭上鼓勵開放溝通的宣示，更容易成為團隊判斷發言是否安全的依據。

WORK｜建立能承受壞消息的對話機制

第一個介入：讓反對證據成為正式決策的一部分

如果組織希望員工願意提出風險，就不能只依靠主管在會議上說「歡迎不同意見」。更有效的做法，是讓風險討論成為正式決策程序的一部分。例如，在重大策略決策、投資評估、新產品開發或跨部門專案啟動時，除了討論預期效益，也安排一段專門探索反對證據的時間。

我建議使用一個簡單的結構：

這個流程的重要性，在於讓指出風險不再只是某個員工主動挑戰主管，而是每一項重要決策都必須經過的工作檢查。例如，一位主管提出新市場進入策略。

團隊除了討論市場機會，也必須回答：

「如果這項策略失敗，最可能是我們忽略了什麼？」
「有哪些客戶或營運資訊不支持目前的假設？」
「誰可能對這項策略有不同判斷？」

當這些問題被制度化，團隊就不必依賴某個特別勇敢的人，才有機會將反對資訊帶進會議。不過，這個流程也需要避免流於形式。如果主管只是在最後五分鐘要求大家提出風險，卻沒有時間真正討論，那麼它可能只是另一種象徵性的參與。

真正的風險討論，必須有機會影響決策，而不只是完成會議程序。

第二個介入：主管需要學會回應建言，而不只是鼓勵建言

很多企業把心理安全的培養重點放在如何鼓勵員工發言。例如要求主管多問開放式問題、不要打斷部屬、感謝大家提供意見。這些行為有幫助，但還不夠。

因為員工真正會觀察的是：當我提出不受歡迎的意見時，主管接下來做了什麼？

如果主管口頭上感謝，實際上卻沒有回應內容，員工可能逐漸認為發聲沒有意義。
如果主管只採納支持自己想法的建議，員工可能學會選擇性發言。
如果主管將反對意見解讀為態度問題，員工則可能學會保持沉默。

因此，我建議主管練習一套五步驟回應方式。

其中，最後兩步尤其重要。

心理安全不代表每一項建言都必須被採納，但每一項重要建言都應該獲得適當的回應。

主管可以不同意員工的判斷。

也可以因為資源、風險或策略考量，選擇不採取某項建議。

但他需要讓團隊理解：這項意見是否被認真評估，以及決策背後的理由。

這樣的回應方式，能夠讓不同意見成為工作的一部分，而不是主管與員工之間的個人衝突。

第三個介入：追蹤發聲之後的關係代價

這是我認為心理安全實務中經常被忽略的一環。

企業可能透過員工調查詢問：

「我可以自在地表達不同意見嗎？」
「我的主管願意傾聽嗎？」

這些問題有價值，但它們不一定能捕捉發聲之後的經驗。

例如，一位員工在會議中指出重大風險。主管當下沒有責備他。但接下來幾週，他可能發現自己不再被邀請參與某些討論，主管與他的互動變得疏遠，或他的績效評價出現難以解釋的變化。這些現象不一定與發聲有關，不能僅憑時間先後就判定存在報復。但它們值得被適當檢查。

因為心理安全不能只看員工是否能夠開口，也需要關注他們開口之後，是否承受不合理的後果。我建議企業將心理安全的觀察從「發聲意願」延伸至三個面向。

對於重大風險揭露、倫理問題、職場不當行為或涉及權力濫用的申訴，企業還需要建立獨立、保密且具有適當反報復保障的正式機制。

不能只要求員工在主管面前更勇敢，也不能把所有問題都交由一般團隊對話解決。

第四個介入：讓主管練習承受被挑戰的時刻

如果我們將心理安全放進 SEE–HOLD–WORK 的領導力發展架構，便會發現真正需要練習的，不只是如何鼓勵員工發言。

還包括主管如何面對自己被挑戰的經驗。

例如，在 Executive Coaching 中，可以請主管回想最近一次有人公開質疑他的決策。

不是先問他如何處理這個人，而是探索：

當時你聽見了什麼？
你如何理解對方的意圖？
你第一個想要做的反應是什麼？
你是否感到自己的專業判斷或權威受到挑戰？
你有沒有可能把對決策的質疑，理解成對自己的否定？
如果重新回到那個時刻，你能否在不放棄決策責任的情況下，先探索對方的證據？

這些問題的目的，不是要求主管壓抑所有情緒，也不是暗示他應該接受每一項反對意見。而是幫助他區分：我正在保護決策品質，還是在保護自己不被否定的感受？這兩者有時可能同時存在。成熟的領導者不必否認自己受到挑戰時的不舒服。但他需要有能力不讓這份不舒服，直接決定團隊可以討論哪些問題。

第五個介入：讓團隊一起建立「建設性挑戰」的工作規範

心理安全不是主管單方面創造的，也需要團隊共同維持。

因此，除了主管的回應方式，我也建議讓團隊討論一組關於建設性挑戰的工作規範。

例如：

我們可以挑戰想法與決策，但不以人格標籤取代工作討論。
提出風險時，盡可能說明可觀察的事實、推論及尚未確認的資訊。
不要求提出問題的人必須同時擁有完整解決方案，才有資格發聲。
對不同意見進行充分討論後，清楚交代決策與後續責任。
決策完成後，仍保留根據新證據重新檢視的可能性。

這些規範有助於團隊避免兩種極端。一種是過度追求和諧，讓所有挑戰性聲音都被視為破壞合作。另一種則是把心理安全理解成任何意見都不需要接受檢驗，讓討論失去工作焦點。

真正成熟的團隊，需要同時具備兩種能力：敢於提出不同意見，也願意讓自己的意見接受挑戰。

從心理安全到組織學習：讓壞消息能夠改變決策

回到文章開頭的會議。

如果總經理希望建立更成熟的心理安全文化，他不一定需要立即接受那位資深主管的反對意見。他可以選擇另一種回應。

例如：「這個風險值得我們認真看待。我想先理解，你認為目前策略中最可能失效的是哪個假設？」接著，他可以請團隊共同檢查證據。

如果資深主管的疑慮具有充分依據，便調整策略。
如果證據尚不完整，可以安排進一步驗證。
如果最後仍然決定維持原方向，也需要說明判斷理由與風險控制方式。

這樣的回應並不會削弱總經理的權威。相反地，它可能讓團隊重新理解權威的意義。主管不需要透過永遠正確來維持權威。他可以透過建立高品質的決策過程、承擔最終責任，以及願意根據證據修正判斷，展現成熟的領導能力。

同樣地，員工也不需要透過迎合主管來證明忠誠。他可以透過及時提出風險、協助組織辨識盲點，以及在決策完成後承擔自己的工作責任，展現對組織的承諾。這是一種不同的工作關係。在這樣的關係中，忠誠不等於同意。尊重不等於沉默。權威不等於不容挑戰。

而心理安全，也不等於所有人都感到舒服。

心理安全的價值，不是讓組織免於不舒服的對話，而是讓組織有能力進行那些原本因為不舒服而被迴避的重要對話。

結語｜真正的心理安全，是團隊能否承受必要的不舒服

我們經常透過會議中的參與程度，判斷團隊是否具有心理安全。

大家願意分享想法、提出改善建議、討論創新方案，看起來是一個開放而積極的團隊。但這些現象並不足以證明團隊能夠面對所有重要問題。真正困難的時刻，往往發生在有人必須指出：

目前的策略可能失敗。
主管的判斷可能有盲點。
既有流程可能正在傷害客戶。
團隊長期忽略了某些人的負擔。

或者，一項被高度期待的變革，可能正在產生未被看見的代價。這些聲音不一定令人愉快。它們可能讓主管感到被質疑，讓團隊感到尷尬，也可能迫使組織重新面對原本已經形成的共識。

但如果這些資訊無法被說出、被聽見、被認真檢查，組織便可能在表面和諧中失去學習能力。這也是為什麼心理安全不應該被簡化成友善的溝通氛圍。它更接近一種團隊能力：能夠在維持尊重與工作責任的同時，承受不同意見所帶來的張力。

從 SEE–HOLD–WORK 的角度來看：

SEE｜看見不同聲音背後的風險。 不只觀察員工是否願意發言，也要辨識哪些建言容易被接受、哪些資訊持續缺席，以及權威與組織規範如何影響資訊流動。

HOLD｜承受被挑戰的不舒服。 讓主管與團隊有能力面對不同意見所帶來的身份、關係與權威張力，而不立即將其轉化為個人衝突或沉默。

WORK｜建立讓壞消息產生價值的機制。 透過反對證據討論、清楚的建言回應、決策回饋與反報復保障，讓重要資訊真正進入組織的判斷與行動。

成熟的心理安全，不代表團隊不再有衝突。而是當衝突出現時，團隊不必透過沉默來維持關係，也不必透過壓制不同意見來維持權威。

主管可以被挑戰，卻仍然保有決策責任。員工可以提出不同意見，也願意讓自己的判斷接受檢驗。團隊可以維持高績效要求，同時承認錯誤、揭露風險與修正方向。

心理安全真正保護的，不是每個人的舒適感，而是團隊面對現實、共同學習與改善工作的能力。

最後，值得每一位領導者思考的是：你的團隊敢提出新點子，還是也敢告訴你，你可能錯了？而當有人真的這樣告訴你時，你的第一個反應，會讓下一個人更願意開口，還是更加沉默？

五個領導反思提問

01｜SEE：我們的團隊比較容易提出哪一種建言？

回想最近三次重要會議，團隊提出了多少改善建議？又有多少人指出既有決策的風險、錯誤或不合理之處？哪些聲音可能沒有出現在正式討論中？

02｜SEE：我們如何理解不同意見？

當有人挑戰主管的策略或決策時，團隊通常將他視為提供重要資訊的人，還是容易認為他不夠支持、過度負面或破壞和諧？

03｜HOLD：當我的權威受到挑戰時，我如何回應？

當部屬公開質疑我的判斷，我最容易感受到什麼？我能否區分對決策內容的挑戰，與對我個人能力或權威的否定？

04｜HOLD：我們是否正在用沉默維持表面和諧？

團隊是否存在某些大家私下討論、卻不願在正式會議中提出的問題？這種沉默可能保護了哪些關係，又讓組織承擔了什麼代價？

05｜WORK：下一次有人提出壞消息時，我可以如何回應？

我能否先釐清事實與風險，再作出判斷，並清楚回饋後續決策？我們需要建立什麼機制，確保提出合理疑慮的人不會因此承擔不合理的關係或職涯代價？

參考文獻

核心實證研究

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區分促進型與抑制型建言，並比較心理安全、建設性改變責任感與組織自尊的不同作用。

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系統整理兩類建言的理論基礎、前因、結果及研究差異，屬於文獻回顧而非新的因果實驗。

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補充研究與理論基礎

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提供理解員工為何發聲、為何沉默，以及組織如何影響資訊表達的整合性研究觀點。

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探討主管行為、心理安全與員工建言之間的關係，支持從領導回應角度理解發聲環境。

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作為本文探索團體焦慮、權威關係及可能的集體防衛模式之理論參考。

8. Argyris, C., & Schön, D. A. (1978). Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Addison-Wesley.

提供理解組織如何透過檢查既有假設、修正行動邏輯與進行深層學習的理論基礎。

研究與實務轉譯說明： 本文對心理安全、建言類型與相關研究結果的討論，以可確認的學術文獻為基礎。文中的「權威—沉默循環」、主管的身份威脅與防衛性回應，屬於組織心理動力的診斷假設，並非上述研究已直接證明的因果機制。Decision Challenge Review、Voice Safety Check 與五步驟建言回應法則為本文整合的實務介入工具，尚非經獨立驗證的標準化模型。開場情境為教學用綜合案例。