基層溝通不良，問題往往在高層：談組織中的「平行歷程」與集體影子

在許多企業的日常營運中，跨部門溝通障礙與推諉扯皮（Silo Mentality）始終是組織發展（OD）與人力資源主管最頭痛的難題。

為了破解基層的溝通壁壘，企業往往投入大量的時間與預算，舉辦各式各樣的「溝通技巧工作坊」、「團隊凝聚（Team Building）活動」，甚至是引進合組專案團隊的矩陣式組織結構。然而，許多高階主管與 HR 卻常陷入一種深刻的無力感：為什麼不管換了多少批人、做了多少培訓，基層部門之間的猜忌、對立與溝通不暢，依然像詛咒一般重複發生？

答案往往出乎管理者的意料之外——基層團隊所呈現的混亂、對立與溝通失能，很少只是基層員工個人能力或特質的問題；它們通常只是高層團隊內部未解決之權力衝突、競爭與焦慮的「平行鏡射（Parallel Process，平行歷程）」。

要徹底治理組織中的溝通頑疾，我們必須運用系統心理動力學（Systemic Psychodynamics）的眼光，揭開「平行歷程」與「組織影子」的運作機制，從系統的最頂層尋找治本之道。

一、 職場中的怪奇現象：為什麼換了人，溝通問題依然重複發生？

在組織諮詢的實務中，我們經常觀察到一種令人困惑的「重複性症狀」：某兩個部門（如研發部與業務部、行銷部與營運部）長期處於水火不容的狀態。哪怕公司將這兩個部門的主管輪調、甚至將頻繁衝突的基層員工資遣換新，新進人員在不到三個月的時間內，又會迅速陷入與過往完全相同的對立與敵意之中。

這種現象揭示了一個重要的系統法則：當一種行為模式在組織中超越了個人的更替而持續存在時，它就不是個人行為，而是「系統性症狀」。

1. 何謂「平行製程（Parallel Process）」？

「平行製程」概念最早源自於臨床心理治療中的督導關係（Supervision）：當心理諮商師在接收了個案強烈的焦慮或防禦情緒後，若未能及時覺察，便會在接受督導時，潛意識地「複製」個案的行為與情緒模式來對待督導師。

將此概念延伸至組織系統，平行製程是指：高層團隊在潛意識層面未解決的情緒、未化解的權力角力與不信任，會無形地沿著組織的階級鏈條向下傳遞，並在基層團隊的日常協作中被放大、複製與演繹出來。

簡單來說，基層員工不過是在日常工作中，無意識地扮演高層主管不敢在檯面上公開對決的衝突劇本。

2. 案例分析：高層的權力角力，如何演變成基層的「本位主義」

某知名上市科技公司在推動一項跨領域新產品開發時，專案進度發生嚴重的延誤。研發團隊抱怨業務團隊「只會開空頭支票、對技術一竅不通、提案完全不切實際」；業務團隊則反唇相譏，指責研發團隊「傲慢自大、缺乏市場敏感度、只會躲在實驗室閉門造車」。

雙方主管紛紛向 HR 主管抱怨，要求給對方的團隊上「跨部門溝通與同理心」課程。

然而，OD 顧問進行系統診斷後卻發現，問題的根源根本不在基層的溝通態度：

• 半年前，負責研發的資深副總與負責業務的新任副總，在公司年度戰略會議中，針對資源分配與接班人選產生了極深的個人恩怨與權力防範。

• 由於企業文化強調「表面和諧」，兩位副總在公開會議上總是客客氣氣、互捧稱讚，但私底下卻在各自的決策中暗中較勁、互不相讓。

• 這種高層之間的「不信任」與「冷戰焦慮」，透過眼神、暗示、決策延遲以及偏袒性的資源調配，無聲地傳導給了各自的下屬。

基層員工極其敏銳。他們潛意識地接收到了來自自家副總的敵意與防禦信號，為了展現對直屬長官的「忠誠」，兩個部門的基層員工迅速建立起高牆，將日常溝通升級為充滿猜忌的本位主義攻防戰。

基層呈現的溝通壁壘，不過是高層未公開化解之權力對立的「平行鏡射」。

二、看不見的「組織影子（Organizational Shadow）」

要理解平行製程是如何發生的，我們必須深入探討組織潛意識中最深沉的角落——組織影子。

1. 什麼是「組織影子」？

心理學家榮格（Carl Jung）提出，個人人格中那些不被自我承認、被壓抑或否認的特質與情緒，會沉澱為心理的「影子」。

延伸至組織系統，組織影子（Organizational Shadow）指的是：企業文化中被忽視、被壓抑、被否認，或被標籤為「不被允許公開討論」的集體創傷、失敗經驗、集體焦慮與未決衝突。

每個企業都有其不願面對的影子：

• 可能是創辦人早期被合夥人背叛的創傷，導致組織文化中深植著對「外部人」與「跨界合作」的極度不信任。

• 可能是某次失敗的產品轉型導致大規模裁員，高層對此避而不談，讓「對失敗的集體恐懼」留在系統中。

• 可能是高層團隊對於外部市場被新創公司侵蝕所產生的深層「無能感與焦慮」。

2. 當高層避談影子，基層如何透過「甩鍋、防衛、退化」來承接

根據系統心理學的物質不滅定律：情緒與焦慮在系統中不會憑空消失，如果不被高層看見與消化，它就會尋找最脆弱的破口宣洩。

當高層主管因為面子、權威或自我防衛，選擇對組織影子避而不談（例如：宣稱「我們公司運作一切良好、大家都是一家人」）時，這些未被消化的集體焦慮就會向下沉澱，迫使基層員工以防衛性的心理機制來承接：

• 甩鍋與投射（Projection）： 既然系統內部存在著強烈的「無能感焦慮」，基層部門為了保護自我價值，會潛意識地將這份無能感「投射」到其他部門身上（如：「不是我們做不好，全是營運部流程太爛！」）。

• 建立高牆與防衛（Defense）： 基層員工透過繁瑣的 Email 簽核、條款精算與責任界定，建立起嚴密的自我保護防禦網，確保自己不會成為系統焦慮的犧牲品。

• 集體退化（Regression）： 面對不透明的高層權力影子，基層員工放棄主動創新與思考，退化為被動聽命行事、不敢承擔任何人際風險的「機械式執行者」。

三、治本之道：領導者如何進行「系統性的自我療癒」

既然基層的溝通問題根源在高層，那麼傳統的「基層溝通培訓」就只是治標不治本的止痛藥。要徹底打破平行歷程的惡性循環，高階領導者與 OD 人員必須轉向「系統性的自我療癒」，實施以下三大核心步驟：

Step 1: 照鏡子（Diagnosis）——識別基層症狀對應的高層議題

當 HR 主管或高階領導者看到基層出現某種嚴重的系統症狀時，第一步不是懲罰基層，而是拿出「系統鏡子」，反問高層團隊：「基層現在表現出的行為，反映了高層正壓抑著什麼議題？」

領導者可以建立以下診斷對照表：

透過這種對照診斷，高層團隊才能意識到：基層不是問題的製造者，而是高層問題的受害者與顯影劑。

Step 2: 建立容器（Containment）——高層需先面對並消化自身的焦慮

在 Tavistock 系統心理學中，「情緒容器（Containment）」 是領導者的核心能力。

當外部市場環境劇變、企業績效下滑時，高層團隊必然會產生巨大的生存焦慮。此時，優秀的高階領導團隊必須扮演「堅固的容器」：

• 終止焦慮的向下宣洩： 高層主管必須在經營會議中，坦誠地面對並討論自身的焦慮、不安與無能感，而不是將這份焦慮轉化為對下屬的無理施壓與指責。

• 高層內部的同理與接納： 兩位存在分歧的副總，必須在專業 OD 顧問的協助下，建立一個安全的對話空間（High-Safety Executive Container）。在這個空間裡，雙方能夠坦然表達對資源分配的擔憂、對個人權威受挫的恐懼，而不是將這些情緒帶入各自的部門運作中。

• 消化焦慮，轉化為有條理的任務： 當高層能夠在經營團隊內部消化並吸收焦慮，將其轉化為清晰、合理的戰略優先順序（Task）時，基層團隊就不需要透過「建立溝通壁壘」來進行自我保護。

Step 3: 整合影子（Integration）——將未解決的歷史創傷化為公開對話

療癒組織影子的最終步驟，是將潛意識中被壓抑的議題「檯面化（Bring to the Surface）」與「語言化（Verbalize）」。

• 公開承認組織的歷史創傷： 如果企業曾經歷過失敗的轉型、殘酷的裁員或高層的權力震盪，現任高層領導者需要有勇氣在適當的場合公開談論這些歷史（如：「我們知道三年前的那次裁員讓大家失去了安全感……」）。當影子被公開看見與討論時，它就失去了在潛意識中支配人們行為的幽暗力量。

• 建立「公開討論禁忌」的文化儀式： 企業可以定期舉辦「Elephant in the Room（房間裡的大象）」高層研討會，鼓勵團隊提出那些平日裡被標籤為「不禮貌」、「敏感」或「觸犯高層權威」的實質議題。

• 中斷平行複製： 當高層領導者開始為自己的情緒負責、展現對彼此的真誠同理並解開歷史結扣時，沿著組織鏈條向下傳遞的「平行歷程」就會被強制中斷。基層員工會驚奇地發現，跨部門溝通的阻力彷彿在一夜之間煙消雲散。

結語：治癒基層，從高層的勇敢自我察覺開始

組織是一個高度有機且相互連結的心理系統。

作為企業的高階主管與 OD 專業人士，當我們再次看到基層團隊深陷於本位主義、跨部門溝通不暢與防衛性沈默時，請暫停那些無休止的基層技巧培訓與互相指責。

請勇敢地將視線轉向組織的最頂端，審視高層團隊的互動模式，尋找那些被壓抑在陰影中的權力對立與集體焦慮。

治癒基層的溝通疾病，永遠始於高層面對自我影子的勇氣。 當高層領導者能夠坦誠地面對衝突、消化焦慮，並建構一個具備真實心理安全感的頂層生態時，整個組織系統將會釋放出無法想像的創新與協作動能。

Lead yourself first with authenticity and positivity that other people will choose to follow.Positive Leaders, Positive Organizations.

作者

Edward Cheng 鄭博文

慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師

台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗， 清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師與慧培國際台灣區人才發展總監。

Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。

Edward 擅長於 願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。

Email：powen.coach@whitespace-leadership.com Ｍ：0958802653