當「友善」成為創新的毒藥：從權威與權力看真正的心理安全感

在當前推動組織發展（OD）與領導力轉型時，「心理安全感（Psychological Safety）」無疑是最常被提及的關鍵字。許多企業為了打造具備心理安全感的環境，積極推動「扁平化溝通」、「反饋文化」，甚至努力營造和樂、溫馨、包容的職場氣氛。

然而，許多企業高階主管與 OD 專業人士卻常面臨一個尷尬的困境：為什麼當團隊氣氛變得越來越和樂、互動越來越友善時，組織的創新能力與變革動能反而停滯了？

成員在會議上客客氣氣，結束後卻在私下抱怨；大家不再針鋒相對，但也失去了對卓越的執著；面對錯誤，大家展現出極大的包容，卻沒有人敢指出問題的核心。這種「和諧的平庸」，正是組織落入「假性和諧（Pseudo-harmony）」的典型症狀。

要打破這個困境，我們必須運用系統心理動力學（Systemic Psychodynamics）的視角來揭開心理安全感的假象：心理安全感絕非「打造溫馨歡樂的職場」，而是建立一個能夠坦然揭露、檢視與挑戰「隱性權力結構」的系統空間。

一、常見的迷思：我們以為的心理安全感，可能只是集體逃避

哈佛商學院教授 Amy Edmondson 最初定義心理安全感時，指的是「團隊成員相信在團隊中承擔人際風險（Interpersonal Risk）是安全的」。所謂的人際風險，包含了提出質疑、承認錯誤、挑戰現狀以及表達不同的意見。然而，當這個概念被簡化並落實於日常管理時，許多主管將「承擔風險」誤理解為「減少衝突」，進而將「友善」推向了極端。

1. 為何「無衝突的團隊」往往是最危險的？

在組織運作中，衝突通常分為兩類：涉及人際恩怨與情感摩擦的「關係型衝突（Relationship Conflict）」，以及針對工作任務、觀點碰撞與策略思辨的「任務型衝突（Task Conflict）」。

許多高階主管誤以為一個完全沒有衝突的團隊代表著高效與團結，但從系統心理學的角度來看，完全沒有衝突的團隊往往處於極度不安全的狀態。

當成員不敢發起任務型衝突時，意味著系統內部的人際風險已經高到了臨界點。大家意識到任何與主流不符的觀點都可能招致潛意識的排擠、懲罰或評價，因此選擇收起鋒芒。這種表面上的無衝突，代價是集體的思考麻痺與策略盲點。當一個團隊不再有觀點的碰撞，創新就失去了基本的養分，最終導致組織在面對外部環境巨變時反應遲鈍、集體沉淪。

2. 假性和諧（Pseudo-harmony）背後的集體焦慮與心理防衛

無衝突團隊的本質，通常是「假性和諧（Pseudo-harmony）」。在團體動力學中，假性和諧是一種強大的集體心理防衛機制。

當組織面對外部環境的巨大不確定性（如 AI 轉型、市場劇變、Gen Z 進入企業帶來的價值觀衝擊）時，系統內部會產生強烈的焦慮感。成員為了自我保護，會潛意識地採用防衛機制來維持內心的安全感。「過度友善」就是一種高級的心理防衛。成員透過遵守「禮貌」與「和睦」的隱性規則，換取人際間的社交安全感。

在假性和諧的氛圍下，組織內部會發展出兩種毒性文化：

• 禮貌性沈默（Polite Silence）：成員看出了專案策略的盲點或高層決策的漏洞，但評估提出意見會破壞會議的和諧氣氛、招致不必要的麻煩，因而選擇閉嘴。

• 毒性正能量（Toxic Positivity）：組織內部不允許表達焦慮、挫折或反對意見，所有的問題都被包裝成「學習的機會」，導致真實的情緒與嚴重的系統失能被掩蓋。

這種「友善」本質上是創新的毒藥。真正的創新必然伴隨著對現狀的解構、價值的碰撞以及激烈的觀點交鋒。如果一個組織連「健康的衝突」都無法承載，那麼它所宣稱的心理安全感，不過是一張脆弱的紙糊面具。

二、拆解隱性結構：正式權威（Authority）與實質權力（Power）的拉扯

為什麼成員不敢承擔人際風險、不敢發起健康的衝突？因為在任何組織系統中，都存在著無形的「權力動力（Power Dynamics）」。心理安全感若不談權力，就是空中樓閣。

要理解這點，必須嚴格區分兩個在管理實務中常被混淆的概念：權威（Authority）與 權力（Power）。

1. 權威（職位賦予）與權力（影響力與資源控管）的差異

在 Tavistock 系統心理學中，這兩者有著本質的不同：

• 權威（Authority）： 是指由組織結構、職務或契約所合法賦予的權利與職責。例如：事業部總經理擁有預算審批與績效考核的「正式權威」。權威是顯性的、有界限的，且隨職務轉移。

• 權力（Power）： 是指在系統中影響他人行為、控制資源、掌控資訊或塑造潛規則的「實質能力」。它往往是非正式的、動態的，且與個人的人際網絡、資歷、心理支配力或資源掌控高度相關。

在一個健康的組織中，權威與權力應該是高度重疊且透明的。但在多數企業中，卻充滿了「隱性權力（Implicit Power）」。

例如：某位資深副總雖然沒有最終決策權（無正式權威），但因為他是創辦人的老戰友，會議中他只要眉頭一皺，其他人就不敢繼續發言（擁有強大的實質權力）。

2. 為什麼 Gen Z 入企業後，傳統的「職位權威」迅速失效？

隨著 Gen Z（Z 世代）大規模進入職場，這種權威與權力的拉扯變得更加劇烈。

傳統世代的心理契約建立在「階級、順從與忠誠」上，傾向於接受「職位即代表權威」的假設，認為上位者理所當然擁有支配權。但 Gen Z 的心理契約則建立在「平等、意義與真誠」上。他們進入組織後，不再盲目服從傳統的職位權威，而是直白地檢視權威背後的邏輯與合法性：

• 「為什麼這個流程要這樣走？只因為過去二十年都這樣嗎？」

• 「為什麼主管可以隨時指責我們，我們卻不能在 360 度反饋中指出主管的決策錯誤？」

當傳統主管習慣用「職位權威」來壓制這些質疑時（如：「等你到了這個位置再來跟我談」），往往會引發新世代強烈的潛意識抗拒，演變成微躺平、安靜離職，或是極高的離職率。

跨世代協作的困境，本質上就是舊系統的階級權威與新世代對真誠心理安全感需求的正面碰撞。

3. 系統性偏見如何透過無形的權力流動壓制基層創新

當隱性權力支配著組織時，成員會迅速發展出潛意識的雷達系統，去辨識「誰才是真正不能惹的人」、「哪些議題是觸不得的禁忌（Taboo）」。

這種無形的權力流動會形成強大的「系統性偏見（Systemic Bias）」。例如：資深員工或高績效者的觀點無條件獲得採納，而新進員工、跨領域夥伴或年輕世代的創新想法，則常被貼上「不切實際」、「不懂規矩」的標籤。

此時，即使高階主管在台上大喊：「我們鼓勵創新！這裡是絕對心理安全的！」基層員工依然會保持沈默。因為他們的系統神經告訴他們：顯性權威鼓勵創新，但隱性權力會懲罰挑戰現狀的人。

三、 從「不敢講」到「敢挑戰」：領導者的權力解構三部曲

既然心理安全感的關鍵在於解構隱性權力、打破假性和諧，那麼高階主管與 OD 人員該如何從傳統的「打造歡樂氣氛」，轉向「重構系統權力結構」？

以下提供領導者解構權力、引導團隊從「不敢講」走向「敢挑戰」的三部曲實踐指南：

第一：讓權力可見（Make Power Visible）運用 BART 框架

要消除隱性權力的威脅，首要任務是讓權力與結構變得透明可見。Tavistock 提出的 BART 框架（Boundaries, Authority, Role, Task）是極佳的診斷與實踐工具：

• 邊界（Boundaries）： 清晰界定時間、空間、預算與決策的邊界。成員需要知道「在哪個範圍內我是絕對安全的，可以自由發揮與試錯」。

• 權限/權威（Authority）： 主管需明確區分權力的層次——「哪些決策是我授權給你的（完全授權）」、「哪些決策我們共同討論（民主參與）」、「哪些決策由我承擔最終責任（主管獨斷）」。當權限的界線清晰，成員就不必花心思猜測主管的隱性心思。

• 角色（Role）： 幫助成員區分「個人身分（Person）」與「組織角色（Role）」。在會議中，成員挑戰的是主管「決策者的角色與邏輯」，而非主管「個人的尊嚴與人格」。這種心態的轉變能大幅降低承擔人際風險的心理代價。

• 任務（Task）： 永遠將焦點拉回核心任務（Primary Task）。當團隊繞著任務與事實轉，而非繞著權力與主管喜好轉時，真正的心理安全感才會誕生。

第二：允許合法授權（Authorized Resistance）打造制度化儀式

真正的心理安全感，不能寄望於主管的個人大度，而需要透過制度化的儀式來允許成員「合法地挑戰權威與現狀」。

• 黑魔鬼代言人（Devil's Advocate）制度：在重大專案或策略討論中，輪流指定一名成員扮演「反方」，其唯一職責就是專門挑剔決策的盲點、假設與風險。因為這是「被制度合法授權的角色任務」，該成員是在履行職責而非挑釁，完全不需承擔破壞和諧的人際風險。

• 賽後剖析與無指責復盤（Blameless Post-Mortems）：當專案失敗或出現重大失誤時，復盤會議的焦點絕不放在「誰犯了錯（尋找罪魁禍首）」，而是放在「系統機制與流程發生了什麼事導致了錯誤（系統診斷）」。

• 公開質疑的專屬儀式：在重要決策發布前，設立「質疑十分鐘」環節，鼓勵團隊提出「最壞的打算」與「主管可能看漏的盲點」，並對提出最犀利問題的成員給予公開正面肯定。

第三：領導者的自我檢視，意識到無心之言如何成為「權力陰影」

領導者必須深刻意識到，身處上位者，自身的一言一行都會被系統放大。領導者若缺乏自我覺察，其無意間展現的情緒與防衛，就會沉澱為團隊不敢跨越的「權力陰影（Power Shadow）」。

• 覺察無心之言的殺傷力：當成員提出異議時，主管一句看似隨意的「你確定嗎？」、「這我們以前試過了啦」，或是微小的皺眉、嘆氣、合上筆記本的動作，都會被基層解讀為「權力警告」，進而迅速關閉溝通的大門。

• 展現脆弱（Vulnerability）與承認無知：領導者解構權力的最高境界，是率先示範自己的不完美。當主管能在團隊面前坦然說出：「這一步我也不確定，我想聽聽大家的看法」，或是「上次那個決策是我考慮不週，謝謝你幫忙指出盲點」，主管就用行動向系統證明：在這裡，事實高於權威，安全高於面子。

• 消化個人的權力焦慮：主管需要自我檢視：當被下屬挑戰時，內心產生的憤怒與不安是源於「專案風險」，還是源於「個人權威受挫的焦慮」？唯有主管能消化自身的焦慮，才能成為團隊情緒的堅固容器，承載健康的衝突與創新。

結語：從「彼此討好」走向「共同卓越」

心理安全感從來不是目的，它只是團隊邁向高績效與創新的基石與手段。

如果我們打造心理安全感結果，只是讓大家學會了彼此討好、避重就輕、維持假性的和平，那麼我們就是用「友善」的毒藥親手扼殺了組織的未來。

身為企業高階主管與組織發展人員，我們必須勇敢地走出「假性和諧」的舒適圈。透過系統心理動力的視角，去看見隱性權力的流動、拆解非正式權力的壓制，並建構清晰的 BART 結構與合法挑戰機制。

當一個團隊能夠在大聲爭論後依然彼此信任，當成員敢於直言不諱地挑戰高層決策而不用擔心遭受報復，當權威不再是壓制的工具，而是賦能的資源時——我們才真正打造出了一個具備韌性、創新力與高心理安全感的現代組織。

Lead yourself first with authenticity and positivity that other people will choose to follow.Positive Leaders, Positive Organizations.

作者

Edward Cheng 鄭博文

慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師

台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗， 清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師與慧培國際台灣區人才發展總監。

Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。

Edward 擅長於 願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。

Email：powen.coach@whitespace-leadership.com Ｍ：0958802653