走出轉型的安寧病房：運用 Winnicott「過渡空間」打造敢試錯、能創新的學習型組織
在當前充滿不確定性的商業環境中，各大企業紛紛高喊「鼓勵創新」、「擁抱失敗」、「內部人才流動」與「持續學習」。高階管理層期望組織能像新創公司一樣敏捷，員工能勇於走出舒適圈、嘗試新技術與新商業模式。
然而，許多積極推動組織轉型的高階主管與組織發展（OD）人員，卻常面臨一種令人窒息的組織奇觀：企業表面上掛滿了鼓勵創新的標語，但實際上整個組織卻像極了一座「轉型的安寧病房」。
在會議室裡，大家對創新專案禮貌性地表達支持，但私底下卻極力避開任何帶有風險的變革專案；當公司釋出內部人才流動或新事業轉型機會時，績效優秀的資深員工寧可留在即將衰退的舊部門，也不願跨出一步；面對新技能的導入，員工表現出極度謹慎、深怕犯錯的防衛姿態。
面對這種「喊創新卻無人敢動」的困境，管理層常見的反應是責怪員工「缺乏狼性」、「思維僵化」或「缺乏企業家精神」。但事實上，問題不在於員工的個人特質，而在於組織系統未能提供一個「安全的試錯環境」。
英國精神分析學家 Donald Winnicott 提出了「過渡空間（Transitional Space）」的核心概念。系統心理動力學（Systemic Psychodynamics）研究指出：學習、創新與身分重構，無法在高度高壓且懲罰嚴苛的現實績效環境中發生，它只能發生在一個介於「嚴酷現實壓力」與「想像試錯自由」之間的保護區。
領導者若想打破「安寧病房」般的停滯狀態，就必須運用「過渡空間」的概念，為組織建構一座能承載焦慮、容許笨拙、免於績效懲罰的「學習沙盒（Sandbox）」。
一、轉型中的「邊緣狀態（Liminal Space）」：既非過去，也未達未來的混亂期
要理解為什麼員工不敢跨出舒適圈，首先必須理解個人與團隊在轉型過程中必然會經歷的「邊緣狀態（Liminal Space）」。
1.什麼是 Liminal Space（邊緣狀態）？
在人類學與心理學中，「Liminality」指的是一種處於「門檻之上」、跨越兩個階段之間的過渡狀態。在組織轉型的脈絡下，邊界狀態是指：過去習慣的舊規則與成功模式已經失效，但新的工作方式、技能與商業模式卻尚未完全確立的混亂期。
當一個部門開始推動 AI 自動化、跨領域敏捷專案或內部創業時，員工就會被推入這個邊緣狀態。在這個空間裡：
他們無法再仰賴過去積累的經驗來確保 100% 的成功。
他們失去了對工作流程的「高掌控感（Mastery）」，取而代之的是笨拙、卡關與頻繁的試錯。
他們的身分認同處於懸空狀態——既不是舊領域的「熟練專家」，也還沒成為新領域的「掌控者」。
2.缺乏保護機制的後果：因恐懼犯錯而退縮回舊習慣
邊緣狀態本質上充滿了心理上的不確定性焦慮（Uncertainty Anxiety）與無能感（Helplessness）。
如果組織系統在這個時期沒有提供任何心理保護機制，而是繼續用傳統的 KPI（如：一次到位、零錯誤率、短期 ROI）來考核員工，員工的系統神經就會將「邊緣狀態」標籤為極度危險的區域。
為了自我保護，員工會啟動防禦機制：迅速撤退回舊有的舒適圈與舊流程中。他們寧可重複做著逐漸失去價值的舊工作，也不願在創新專案中冒著被貼上「績效不佳」標籤的風險。這就是「轉型安寧病房」產生的根本原因。
二、Winnicott「過渡空間」在組織發展中的實踐
為了讓個體能在充滿焦慮的邊緣狀態中安全地學習與成長，Winnicott 提出了過渡空間（Transitional Space）與抱持環境（Holding Environment）的理論。
在兒童心理發展中，幼童需要一個介於「完全依附母親」與「獨立面對冷酷外在世界」之間的過渡空間（例如抱著玩具熊、在安全的遊戲區試錯），才能逐步發展出獨立的自我。
延伸至組織發展（OD）領域，過渡空間是一個被領導者特別隔離出來的「心理緩衝區」——在這裡，現實世界的殘酷懲罰機制被暫時懸置（Suspended），員工可以在此進行身分實驗、嘗試新工具、體驗失敗，而不必擔心失去職業安全。
1.抱持環境（Holding Environment）：承載焦慮的系統容器
在過渡空間中，領導者與 OD 人員的首要任務是建構一個「抱持環境（Holding Environment）」。
抱持環境不是去幫員工解決所有的技術難題，而是提供一個能夠「吸收、抱持並消化（Contain）」員工在轉型過程中所產生的混亂、挫折與無能感的系統容器。
當員工在嘗試新技能（如：寫 AI 提示詞或進行跨部門溝通）遭遇失敗時，抱持環境確保他不會受到集體嘲諷、主管指責或績效懲罰，而是獲得同理、支持與系統性的復盤。
2.「過渡物件（Transitional Objects）」在組織中的象徵意義
Winnicott 指出，個體在過渡空間中需要「過渡物件」（如幼童的安撫巾）來提供安全感。在組織轉型中，過渡物件具有深刻的象徵意義，它可以是：
沙盒專案（Sandbox Projects）： 獨立於主營業務之外的小型實驗專案，有專屬的預算與時間，目標是「驗證假設」而非「創造即刻營收」。
內部創業團隊 / 創新實驗室： 脫離原部門 KPI 考核的專案小組，讓成員在此體驗「新角色與新身分」。
無責任試錯時間（如 20% Innovation Time）： 允許員工使用一部分工時進行非日常業務的學習與探索。
這些過渡物件為員工提供了實體與心理上的安全依靠，讓他們能在不破壞主營業務的前提下，勇敢地進行創新實驗。
三、領導者建立過渡空間的三個關鍵動作
要將「過渡空間」從心理學理論落實為可執行的領導力實踐，高階主管與 OD 主管必須完成以下三個關鍵的系統性動作：
動作一：劃定「免責區（Safe-to-Fail Zone）」——明確區分兩大場域
許多管理者犯的大錯，是希望員工在「日常高度營運（Exploitation）」的同時，又能「無畏地進行創新（Exploration）」，且兩者用同一套 KPI 考核。這種模糊的邊界只會引發混亂。
領導者必須明確地在組織內部劃定兩條不可混淆的邊界：
營運績效區（Performance Zone）： 涉及企業核心業務、客戶承諾與資安合規。在此區域，強調的是精密、效率、合規與低失誤率。
創新學習區 / 免責區（Safe-to-Fail Zone）： 專為技能再造、AI 實驗與新商業模式探索所設立。在此區域，領導者必須公開宣示「免責條款」：在實驗期內，因嘗試新技能或新模式所導致的失敗、時間延誤或無效率，絕對不納入個人考績懲罰。
當邊界清晰，員工就不必在日常業務的考核壓力與創新的風險之間受到撕裂。
動作二：將「失敗」重塑為「系統情報」——改變對錯誤的系統反應
在「轉型安寧病房」型的組織中，每當專案失敗，高層的第一反應往往是「誰該為這個錯誤負責？（尋找罪魁禍首）」。這種反應會瞬間摧毀過渡空間。
在過渡空間中，領導者必須重塑對失敗的定義：失敗不是個人的能力瑕疵，而是系統獲得的「貴重情報（Systemic Intelligence）」。
推動「無指責復盤（Blameless Post-Mortems）」： 當沙盒專案失敗時，會議的討論焦點絕不放在「誰做錯了」，而是放在：「這次實驗幫我們驗證了哪些錯誤的假設？這項工具在什麼情境下不可行？系統流程給了我們什麼新情報？」
慶祝「有價值的失敗（Smart Failures）」： 公開獎勵那些經過周密設計、勇於嘗試但最終失敗的實驗專案。當團隊看到「失敗也能獲得肯定」時，對犯錯的集體恐懼才會真正消散。
動作三：陪伴而非下指導棋——主管作為過渡空間的觀察者與支持者
在過渡空間中，主管最容易犯的錯誤，是忍受不了過程中的混亂與笨拙，急著跳進去「下指導棋」或「給出標準答案」。
當主管直接給答案時，過渡空間就退化回了傳統的「上對下指揮」場域，員工的主體性與探索勇氣再次被剝奪。
從「解答者」轉為「容器維護者」： 主管在過渡空間中的核心職責，是維持這個空間的安全邊界（防止外界的績效壓力侵入），並在成員陷入挫折與無能感時，提供心理上的支持與傾聽。
運用提問式領導： 主管應多問：「你在這個實驗中觀察到了什麼？」、「如果重新再來一次，你想調整什麼變數？」，而非「你為什麼沒有照我的方法做？」。
結語：給予安全，才能收穫勇敢
一個缺乏「過渡空間」的組織，就像一個要求嬰兒不經過爬行與跌倒、就必須立刻完美奔跑的冷酷家長。其結果必然是孩子因為恐懼而選擇永遠躺在地上。
「轉型安寧病房」的形成，從來不是因為員工缺乏天賦或野心，而是因為系統太過殘酷，沒有為學習與試錯提供絲毫的心理安全保障。
身為企業高階主管與 OD 人員，我們的責任不是去鞭策員工「勇敢一點」，而是有勇氣去建造一座堅固的「過渡空間」與「抱持環境」。
當我們能在嚴酷的商業競爭中，劃出一片允許笨拙、讚賞嘗試、免於懲罰的創新沙盒時，我們將驚喜地發現，員工內心深處的探索慾望、創造力與成長動能，將會如春芽般破土而出。
走出一味要求績效的迷思，打造安全的過渡空間——這才是讓組織擺脫停滯、走向真正學習與創新的領導力真諦。
Lead yourself first with authenticity and positivity that other people will choose to follow.Positive Leaders, Positive Organizations.
作者
Edward Cheng 鄭博文
慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師
台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗， 清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師與慧培國際台灣區人才發展總監。
Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。
Edward 擅長於 願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。
Email：powen.coach@whitespace-leadership.com Ｍ：0958802653