組織圖退場、工作圖登場：兩到五個人，如何帶出一百人的產出
一筆房貸背後，只剩一個小團隊
想像一位客戶想買房。他打開銀行的 AI 助理，一連串自動化流程隨即啟動：房產代理人推薦合適的物件，核貸代理人依客戶財務狀況量身設計方案，法遵代理人確認交易符合銀行政策，合約代理人完成文件，最後再由另一個代理人完成撥款。
整個過程中，人在哪裡？麥肯錫在〈智能體型組織：AI 時代新典範的輪廓〉一文描繪的「明日銀行」裡，這些流程由一個小型的人類團隊負責監督，成員包括督導者、房貸專家，以及善用 AI 的第一線人員。銀行甚至可以順勢把服務延伸到家具、裝修與節能改造。
麥肯錫的結論是：這家銀行會變成一個由許多「代理式團隊」組成的網絡。
這不只是科技的想像，而是對組織結構的重新提問。當一個小團隊就能扛起過去好幾個部門的工作，主管熟悉的那張組織圖，還適用嗎？
三代組織單位：從功能部門到代理式團隊
要理解這個轉變，可以先回頭看組織的基本單位如何演進。
第一代：功能部門。 工業時代的組織按專業切分，業務、生產、財務、人資各有各的領地。分工帶來效率，也帶來部門牆。一件事要跨部門完成，就得層層交接、層層等待。
第二代：跨功能團隊。 數位時代興起敏捷與產品團隊，把不同專業的人放在一起，圍繞一個產品或客戶旅程運作。速度快了，但麥肯錫指出兩個天花板仍在：一是交接，二是人類團隊的規模極限。亞馬遜著名的「兩個披薩原則」，以及人類學家鄧巴提出、一個人能維繫的穩定關係數量上限，都說明團隊再大就會失去效率。
第三代：代理式團隊。 AI 代理人打破了規模的限制。麥肯錫定義的代理式團隊，是一小群跨領域的人類，擁有並監督底層的 AI 工作流程，負責交付一個端到端的明確成果，範圍可以涵蓋行銷、產品、技術、資料與營運的完整價值鏈。
規模有多驚人？麥肯錫根據實務經驗指出，二到五人的團隊已經可以監督由五十到一百個專責代理人組成的「代理人工廠」，跑完一整條流程，例如客戶開戶、新品上市，或月結關帳。另一個例子是一家跨國銀行，用十個代理人小組處理「認識你的客戶」（KYC）流程，產出的品質與一致性都明顯提升。
團隊人數變少，負責的範圍卻變大。這對主管而言，意味著「帶人」的定義正在改寫。
組織圖退場，工作圖登場
傳統的組織圖畫的是「誰管誰」：方框代表職位，線條代表層級授權。麥肯錫借用微軟提出的概念指出，未來的組織圖將轉向「工作圖」（work chart），畫的是「誰交付什麼給誰」，以任務與成果的交換為基礎。
但扁平不等於放任。麥肯錫特別提醒，AI 代理人如果在缺乏脈絡、方向與指引的情況下大量擴散，結果只會是混亂。勝出的組織會讓代理式團隊擁有充分授權，同時維持高度的脈絡共享，讓各團隊之間步調一致。
對主管來說，這帶來兩個新功課。第一，管理的重心從層級轉向介面：你的團隊交付什麼成果給誰？又依賴誰的成果？這些介面是否清楚，決定了整個網絡能不能順暢運轉。第二，脈絡比指令重要：在扁平的網絡裡，主管無法靠命令讓每個團隊同步，只能靠持續分享目標、優先順序與背景資訊，讓大家各自做出對的判斷。
麥肯錫還提到，代理式網絡未必局限在單一組織之內，不同的成果可以來自不同的合作方，這也將打開新的企業對企業合作機會。換句話說，主管未來要協調的「團隊」，可能有一部分根本不在公司裡。
三種新角色：你的團隊成員會往哪裡走？
當 AI 接手執行，人要做什麼？麥肯錫觀察到，AI 代理人正在取代過去由知識工作者負責的任務，例如分析文件、撰寫程式介面；同時，另一些能力的需求正在上升：用端到端的視角深入解決問題、運用系統設計思維，以及在 AI 失誤的邊緣案例中辨識模式。
在這樣的變化下，麥肯錫歸納出三種與 AI 協作的新角色：
M 型督導者。 熟悉 AI 的廣度型通才，橫跨多個領域，負責調度 AI 代理人與人機混合的團隊。他們不一定是最懂某項專業的人，但最懂如何把不同能力組合起來交付成果。這是未來中階主管最可能的樣貌。
T 型專家。 在特定領域有深度的專才，負責重新設計工作流程、處理例外狀況、守住品質。AI 能處理九成的例行案例，剩下那一成棘手的例外，正是 T 型專家的價值所在。
AI 增強的第一線人員。 在業務、客服、人資或營運第一線的同仁，因為 AI 分擔了系統操作，能把更多時間花在人身上：傾聽客戶、處理情緒、建立關係。
對主管而言，這三種角色提供了一張人才盤點的地圖。你可以問自己：團隊裡誰有潛力成為 M 型督導者？誰是值得深耕的 T 型專家？第一線同仁省下來的時間，有沒有真的回到客戶身上？
麥肯錫還提出一個令人振奮的發現：沒有技術背景的員工，學會管理代理式工作流程的速度，可以和受過訓練的工程師一樣快。文中舉了一個例子，一位法國文學系畢業的成員，在建構代理式工作流程上的表現不輸軟體工程師。這意味著主管在培養人才時，不必被既有的專業標籤綁住。
績效制度的翻轉：不再數完成了幾件事
團隊結構變了，衡量績效的方式也得跟著變。麥肯錫指出，以「任務完成」為核心的績效管理，將讓位給新的系統，衡量的是一個人調度 AI 代理人的能力、創造了多少價值，以及交付了多少成果。
這個轉變對主管有實際的衝擊。過去評估一位分析師，可能看他一個月完成幾份報告；未來 AI 幾分鐘就能產出一份報告，數量失去了意義。真正該問的是：他設計的流程讓決策品質提升了多少？他抓出了多少 AI 沒發現的關鍵例外？
麥肯錫也提到，人資系統未來不只管理員工，也會成為 AI 代理人與代理式工作流程的資料庫；企業規劃人力時，要同時考慮該聘用、借調哪些人，以及該部署哪些 AI。隨著「方框與線條」讓位給人與數位能力交織的生態系，職涯路徑、激勵制度乃至領導模式，都需要重新設計。
對主管而言，不必等公司的制度全面翻新，現在就可以在自己的團隊裡，先調整你稱讚什麼、重視什麼。團隊成員會從你的回饋中，最快讀出新的遊戲規則。
用三個問題，重畫你的團隊
不需要等到公司宣布組織改造，主管現在就可以用三個問題，開始為下一代的團隊做準備：
- 我們交付的端到端成果是什麼？ 不要從部門職掌出發，而是從客戶或內部使用者拿到的成果倒推，例如「新客戶在三天內完成開戶」。再檢查這條流程中間經過了多少交接，哪些環節可以由 AI 代理人串起來。
- 我的團隊站在工作圖的哪個位置？ 畫出你的團隊接收誰的成果、又交付成果給誰。介面不清楚的地方，就是未來最容易卡住的地方。
- 每位成員的下一步是什麼？ 對照 M 型督導者、T 型專家、AI 增強第一線三種角色，和每位成員談談他的發展方向，並在下一次績效對話中，開始討論他如何運用 AI 創造成果，而不只是完成了多少任務。
麥肯錫指出，在這個新典範裡，「組織」與「員工」的界線會愈來愈流動，人與數位能力在組織內外交織。主管的角色，也將從管理一個部門，轉變為經營一個由人與 AI 共同組成的成果網絡。
組織圖不會在明天就消失，但能先學會看懂工作圖的主管，將在下一輪的組織變革中搶得先機。
下一篇｜拆掉組織圖之後，邊界去了哪裡？
讀到這裡，你可能已經開始想像團隊的新樣貌：更小、更快、以成果為導向。但當代理式團隊真正運作起來，你很可能會遇到另一種問題：流程跑得很快，出了錯卻沒有人認領；沒有主管的扁平團隊，遇到難題時沒人敢拍板。
組織圖不只分工，也默默替我們回答了「誰說了算」「我屬於哪裡」。拆掉它之後，這些問題並不會消失。下一篇文章，我們從系統心理動力學的角度，談代理式團隊中四條看不見的邊界。
👉〈拆掉組織圖之後，邊界去了哪裡？代理式團隊看不見的四條界線〉
延伸資源｜慧培國際
想為下一代的團隊做準備，可以參考：
參考資料
- McKinsey & Company, The agentic organization: Contours of the next paradigm for the AI era（2025 年 9 月 26 日）
Lead yourself first with authenticity and positivity that other people will choose to follow.Positive Leaders, Positive Organizations.
作者
Edward Cheng 鄭博文
慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師
台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗， 清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師與慧培國際台灣區人才發展總監。
Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。
Edward 擅長於 願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。
Email：powen.coach@whitespace-leadership.com Ｍ：0958802653