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拆掉組織圖之後，邊界去了哪裡？代理式團隊看不見的四條界線

2026-10-17

流程跑得很快，出了錯卻沒人認領

一家企業成立了第一個代理式團隊。四位成員分別來自業務、產品、資料與營運，一起監督一組 AI 代理人，負責新客戶從申請到開通的完整流程。過去要跨四個部門、兩週才能完成的事，現在三天就能搞定。

前兩個月，一切順利。第三個月，一位重要客戶的合約條件被設定錯誤，損失不小。檢討會上，業務出身的成員說資料欄位是資料同事負責的；資料同事說規則是產品同事設定的；產品同事說 AI 代理人照規則執行，問題出在客戶提供的資料；營運同事則說，他以為最後確認是業務的事。

每個人說的都有道理，但沒有一個人覺得這是「我的」錯。

在〈組織圖退場、工作圖登場〉一文中，我們談到麥肯錫描繪的未來組織：小型、以成果為導向的代理式團隊，以工作圖取代組織圖。這是組織結構上的重大進步。但結構改變之後，有些東西並不會跟著到位，那就是人心中的邊界。

組織圖的隱藏功能

大多數人把組織圖當成管理工具：誰向誰報告、哪個部門負責什麼。但從系統心理動力學的角度看，組織圖還有一個不常被說出來的功能：它替我們承接了不確定性。

組織圖回答了幾個每個人心中都有的問題：出了事找誰？誰可以拍板？我的工作範圍到哪裡？我屬於哪一群人？答案未必讓人滿意，但至少清楚。清楚，就能讓人安心。

英國組織學者 Elliott Jaques 早在 1950 年代就提出，組織的結構與制度，有一部分作用是幫助成員抵禦工作中的焦慮。層級、職稱、部門界線看似只是分工，其實也是一個讓人知道自己站在哪裡的心理框架。

麥肯錫說，以層級授權為基礎的組織圖，將轉向以任務與成果交換為基礎的工作圖。這個轉變在效率上完全合理，但它同時拿走了一個心理上的支撐。工作圖告訴你「這個團隊交付什麼」，卻不一定告訴你「出了錯是誰的」「爭議時聽誰的」「我到底屬於哪裡」。

這些問題不會因為組織圖消失而消失，它們會轉移到團隊成員之間，變成看不見的邊界。

四條看不見的邊界

1992 年，Larry Hirschhorn 與 Thomas Gilmore 在《哈佛商業評論》發表〈「無邊界」公司的新邊界〉。當時企業正流行扁平化、打破部門牆，他們卻提醒：拆掉組織圖上的邊界之後，邊界並沒有消失，而是轉移到人與人之間的心理層面。主管若看不見這些新邊界，就無法管理它們。

他們提出四種邊界，每一種都對應一個團隊成員心中的問題。三十多年後，這個架構幾乎可以直接套用在代理式團隊上。

權威邊界：沒有主管，誰來拍板？

扁平的代理式團隊裡，四位成員地位相當，彼此之間沒有上下關係。理論上大家平等協商，實際上常出現兩種情況：一是遇到難題時沒人願意拍板，決策一再延後；二是決策權悄悄集中到年資最深或聲音最大的人身上，只是沒有人明說。

權威並不只來自職位。它也來自團隊成員的認可，以及每個人是否願意在自己的角色上「拿起」權威。扁平化之後，正式授權變少了，每個人都必須更有意識地確認：在這件事上，我有權決定嗎？我願意為這個決定負責嗎？

任務邊界：人做什麼，AI 做什麼？

開場的案例就是任務邊界模糊的典型。代理式團隊的工作，由人與 AI 代理人交織完成，每一步之間的交接比過去更細、更快。當流程順利，沒有人在意邊界在哪裡；一旦出錯，每個人都能找到一個理由，說那一步不是自己的。

更微妙的是，AI 代理人成了一個方便的「第三者」。人們很容易說「是系統出錯」，而系統不會辯解。

政治邊界：工作圖上的角力

工作圖以成果交換串連各個團隊。這讓協作更順暢，也讓團隊之間的利益衝突更直接。誰的成果被視為主要貢獻？AI 帶來的效率提升算哪個團隊的績效？哪個團隊能分到更多的運算資源與人力？

組織圖時代，這些衝突由部門主管在上層協調；工作圖時代，它們直接發生在團隊與團隊的介面上。

身分邊界：我是哪裡的人？

代理式團隊的成員來自不同功能，甚至可能來自外部合作夥伴。他們在新團隊工作，卻常常仍認同原本的部門：「我是業務出身的」「我是資料部門派來的」。

身分邊界不清，成員就難以把團隊的成果當成自己的責任。開場案例中，每個人都從原部門的角度解釋問題，正是身分認同還沒有轉移到新團隊的表現。

「人類保有最終責任」為什麼常變成口號？

麥肯錫在描述智能體型組織的治理時強調，人類的問責與監督依然不可或缺。這句話幾乎出現在每一份 AI 治理文件中，但在實際運作中，它常常只停留在文件上。

原因在於，「人類」是一個集體名詞。當責任屬於「人類」，它就可能不屬於任何一個具體的人。社會心理學早就發現，在場的人愈多，每個人感受到的個人責任就愈少。代理式團隊的情況更複雜：除了多位人類成員，還有數十個 AI 代理人參與其中，責任被分散到更多環節。

從系統心理動力學的角度看，這種責任稀釋也有防衛的作用。為一個由 AI 執行、自己沒有親眼看過每一步的結果負責，本來就令人不安。把責任模糊化，大家就不必單獨承受這份不安。

要讓「最終責任」真的落地，必須回答一個具體問題：這條流程的結果，是誰的名字？ 不是部門，不是團隊，而是一個人，並且這個人也必須擁有相應的權限。

主管的新任務：從管理層級，到守護邊界

組織圖時代，主管透過層級來維持秩序：他就是邊界本身，決策往上送，任務往下派。工作圖時代，主管不再站在每個流程的交叉點上，但邊界仍然需要有人照顧。主管的新任務，是主動設計並持續守護這四條邊界。

  • 權威邊界： 事先講清楚哪些決定團隊可以自己做、哪些需要升級，並在團隊做出決定時公開支持，讓成員敢拿起權威。
  • 任務邊界： 在人與 AI 的每一個交接點，指定一位負責的人。AI 可以執行，但每一段流程都要有人的名字。
  • 政治邊界： 讓團隊之間的利益衝突浮上檯面討論，而不是在介面上暗中角力。對成果的貢獻認定，盡量事先講好。
  • 身分邊界： 為新團隊建立共同的目標、名稱與儀式，讓成員逐漸從「我是某部門派來的」轉為「我是這個團隊的」。

這些工作不會出現在任何流程圖上，也很難用 KPI 衡量。但如果沒有人做，代理式團隊的速度優勢，很快就會被看不見的摩擦抵銷。

用四個問題，替你的團隊做一次邊界健檢

在下一次團隊會議中，花四十分鐘和成員一起討論以下問題。重點不是找出誰對誰錯，而是讓看不見的邊界被說出來。

  1. 權威： 上一次團隊遇到爭議，最後是誰做的決定？大家事前就知道會是他嗎？
  2. 任務： 我們的流程中，有哪些環節其實不確定該由人負責，還是交給 AI 就好？
  3. 政治： 和其他團隊交接時，哪個介面最常出現抱怨？背後各方真正在意的是什麼？
  4. 身分： 向外人介紹自己時，你說的是「我是這個團隊的」，還是「我是某某部門的」？

麥肯錫描繪的代理式團隊，讓兩到五個人就能帶出一百人的產出。但人數愈少、速度愈快，每一條模糊的邊界造成的代價就愈大。組織圖可以一夜之間改成工作圖，人心中的邊界卻需要主管刻意經營。

結構決定組織能跑多快，邊界決定組織能跑多穩。

延伸資源｜慧培國際

想協助代理式團隊釐清權威、任務與責任，可以參考：

參考資料

  • McKinsey & Company, The agentic organization: Contours of the next paradigm for the AI era（2025 年 9 月 26 日）
  • Hirschhorn, L., & Gilmore, T. (1992). The new boundaries of the "boundaryless" company. Harvard Business Review, 70(3), 104–115.
  • Jaques, E. (1955). Social systems as a defence against persecutory and depressive anxiety. In M. Klein, P. Heimann, & R. Money-Kyrle (Eds.), New Directions in Psycho-Analysis. London: Tavistock Publications.

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作者

Edward Cheng 鄭博文

慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師

台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗， 清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師與慧培國際台灣區人才發展總監。

Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。

Edward 擅長於 願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。

Email：powen.coach@whitespace-leadership.com Ｍ：0958802653

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