L1-AI 幫你省下的時間，最後去了哪裡？
財務部導入 AI 之後，月結的資料整理快了很多。依專案團隊的估算，每位專員每週大約可以省下半天。
三個月後，課長翻開加班紀錄，發現沒有變少。他仔細想了想，時間似乎分別去了幾個地方：處長知道團隊「有空了」，多要了兩份分析報表；大家不太放心 AI 做的對帳，又各自核對了一遍；為了討論 AI 怎麼用，週會也多了一個。
一位專員在一對一面談時說：「我好像比以前更忙，可是說不出來在忙什麼。」
（以上為示意情境。）
AI 導入時，「節省工時」幾乎是每份專案報告裡的第一個效益。但很少有人追問下一個問題：省下來的時間，後來去了哪裡？
數據：省下了時間，卻沒有人說要怎麼用
BCG 在 2026 年 6 月發表的「AI at Work」調查，訪問了十多個市場、近 12,000 位第一線員工、經理人與領導者。關於時間，有兩組數字值得放在一起看。
第一組是好消息：在經常使用 AI 的第一線員工中，42% 表示每週大約可以省下 8 小時。 這幾乎是一個工作天。
第二組則令人擔心：66% 的第一線員工表示，對於省下的時間該怎麼用，只得到很少或完全沒有得到引導；超過一半的人沒有把它投入到更有策略性的工作。
同一份調查也描繪了工作內容的變化：67% 表示 AI 接手了較簡單的任務，留下較複雜的工作；近半或更多的人花更多時間審核 AI 的產出，或管理、指揮 AI；41% 花在做決定的時間增加了。
哈佛醫學院與 MIT Sloan 等團隊在臨床 AI 部署的田野指南中，也觀察到類似的現象：節省下來的人力，通常不是以裁員的形式出現，而是表現為生產力提升或人員轉調。也就是說，省下的時間會留在組織裡，而組織必須決定它的去向。
需要說明的是，BCG 的數字是受訪者的自評。「8 小時」是經常使用者中 42% 的人的估計，不是所有員工的平均；BCG 本身也提供 AI 轉型顧問服務。但即使打個折扣，它仍然指出一個很少被討論的問題：時間被省下來了，但大多數組織沒有設計它的去向。
時間去哪了？三個黑洞
沒有被設計的時間，不會懸空太久。很快就會被以下三個地方填滿。
第一個黑洞：審核與核對。 不確定 AI 做得對不對，就重新檢查一遍。這在導入初期是必要的，但如果沒有人決定「什麼時候可以少檢查一些」，檢查就會變成永久的工作。BCG 的數據顯示，近半的人花在審核與指揮 AI 的時間變多了。
第二個黑洞：被加派的工作。 主管看到團隊「有空了」，很自然地加上新的要求。這些工作不一定是最有價值的，只是剛好有人想到。英國歷史學家 C. Northcote Parkinson 在 1955 年提出的「帕金森定律」說：工作會自動膨脹，填滿所有可用的時間。AI 省下的時間，就是新的「可用時間」。
第三個黑洞：會議與協調。 新工具帶來新的討論：怎麼用、誰負責、出了問題怎麼辦。這些討論有必要，但容易無限延伸。
組織學者 Leslie Perlow 曾在 1999 年發表一項田野研究〈The Time Famine〉。她觀察一組軟體工程師的工作，發現他們的時間不夠用，很大一部分來自彼此不斷打斷的工作文化，而不只是工作量本身。她試行了「安靜時段」，讓工程師在特定時段不被打擾。這項研究的啟示是：時間是被組織的習慣分配的，不是被工具分配的。 AI 可以省下時間，但如果習慣不變，時間會被同樣的方式吃掉。
為什麼「空出來的時間」很難被好好使用？
如果問題只是「沒有人規劃」，那加一個規劃就好了。但我在陪伴企業的過程中發現，就算主管說「省下的時間大家自己安排」，時間也很少被用在學習或改善上。從心理動力的角度，可以提出兩個解讀（這是作者的觀點，而非上述調查的發現）。
第一，空出來的時間會引發焦慮。 對許多人來說，「忙」是一種證明：證明自己有用、被需要、不可取代。當 AI 拿走了一部分工作，空出來的時間反而可能讓人不安：「如果我的工作半天就做完，我還需要在這裡嗎？」於是，人會本能地找事情填滿它：多檢查一遍、多做一份報表、多參加一個會議。忙碌，在這裡是一種防衛，用來避開「我的價值是什麼」這個令人不安的問題。
開場那位專員說的「更忙，可是說不出來在忙什麼」，很可能就是這種狀態。
第二，組織也會用「填滿時間」來避開更難的決定。 省下的時間是一個敏感的話題。如果公開討論「每人每週省下一天」，很快就會引出下一個問題：那人力是不是太多了？為了避開這個問題，主管很自然地選擇「先加一些工作」，而不是和團隊討論「這些時間該怎麼重新分配」。這和我在〈八成的力氣在技術以外〉中提到的「把焦慮技術化」是同一種機制：用一個可以管理的事（工作量），取代一個令人不安的事（人力與角色）。
這兩個解讀指向同一個結論：時間的去向，不只是一個規劃問題，也是一個心理與政治問題。 如果主管不主動設計，焦慮與習慣會替組織決定。
怎麼做：設計時間去向的三個動作
（一）建一本「時間帳」，事先約定去向。 在導入 AI 之前，或至少在導入的第一個月，和團隊一起決定：如果每人每週真的省下了半天，這些時間要放在哪裡？可以先分成四個去向：
- 學習： 練習更好地使用 AI、學習新技能。
- 改善： 處理一直想做卻沒時間做的流程或品質問題。
- 人： 和客戶多談一點、帶新人、做團隊的反思。
- 歸還： 真的減少加班。
比例沒有標準答案，重點是「事先說好」。事先約定的時間，比事後被填滿的時間，更有機會被用在對的地方。
（二）和每位成員做一次「工作重塑」對話。 Wrzesniewski 與 Dutton 在 2001 年提出「工作重塑」（job crafting）：員工會主動調整自己的任務、關係與對工作意義的理解。AI 拿走一部分任務之後，正是重塑的好時機。
在一對一面談中問三個問題：AI 拿走了你工作的哪一部分？你希望把空出來的時間放在哪裡？你需要什麼支持才做得到？讓員工提案，而不是由主管單方面分配。這也是在回應前面說的焦慮：讓人重新找到自己的價值在哪裡。
（三）讓時間被看見，而且不因此加量。 在週會或月會加一個小環節：「這個月我們用省下的時間做了什麼？」同時，主管要公開承諾：省下的時間不會自動變成更多同樣的工作。
對於「審核」這個黑洞，也可以設一個退場條件，例如：「連續兩個月錯誤率低於某個標準，就把全部檢查改為抽查。」這讓檢查有一個終點，而不是永久的工作。
給人資與 OD 的提醒： AI 專案的效益追蹤，不要只計算「省下了多少小時」，也要追蹤「這些小時去了哪裡」。後者才是組織真正得到的價值。
結語
時間是 AI 給組織的第一份禮物，也是最容易被浪費的一份。它不會大聲地消失，而是被一次檢查、一份報表、一個會議悄悄吃掉。
AI 可以省下時間，但只有主管能決定它的去向。設計時間，是 AI 時代主管的一項新工作。
留給你的問題： 你的團隊上個月省下的時間，現在在哪裡？
延伸閱讀
- 〈八成的力氣在技術以外：AI 導入專案該怎麼編預算與時程〉
- 〈中階主管的下一個位置：從分派者到編排者〉
- 〈當 AI 開始做事，主管要學會「站在迴圈之上」〉
- 〈主管都在用 AI，第一線為什麼還沒跟上？〉
參考文獻
- Beauchene, V., Duranton, S., Martin, D., Lyon, V., & Walters, J. (2026, June). AI at Work: Strategy Matters More Than Tools. Boston Consulting Group.
- Gallifant, J., Kellogg, K. C., … Bitterman, D. S. (2025). A Field Guide to Deploying AI Agents in Clinical Practice. arXiv:2509.26153.（預印本）
- Perlow, L. A. (1999). The time famine: Toward a sociology of work time. Administrative Science Quarterly, 44(1), 57–81.
- Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review, 26(2), 179–201.
- Parkinson, C. N. (1955, November 19). Parkinson's law. The Economist.
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作者
Edward Cheng 鄭博文
慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師
台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗， 清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師與慧培國際台灣區人才發展總監。
Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。
Edward 擅長於 願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。
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