10. 中階主管的下一個位置：從分派者到編排者
他在物流中心當了十二年課長，是公司裡公認「最會排班」的人。
去年，公司導入了一套 AI 系統。排班由系統依訂單量自動產生，每天早上的營運日報由 AI 整理好寄到每個人信箱，出貨異常也由 AI 先做初審，只有少數案件才會轉到他手上。後來，連新進的組員遇到問題，都習慣先問 AI，而不是先來找他。
系統上線半年，他的部門效率提升了，他的考核也不差。但在一次與人資的一對一面談中，他停了很久，才問出一句話：
「那我的工作是什麼？」
他不是在抱怨，也不是在反對 AI。他是真的不知道。
（以上為示意情境。）
如果你是中階主管，你可能也在心裡問過類似的問題；如果你是人資，你可能已經聽過不只一次。這個問題值得被認真回答，而不是被一句「AI 只是工具，你的價值還在」安撫過去，也不是被一句「你要不斷學習，否則會被取代」嚇過去。
這篇文章想做的，是把這個問題拆開來看：中階主管的哪些東西正在被拿走？拿走之後，失去的是什麼？以及，下一個位置在哪裡。
調查看到的未來
2025 年 11 月，MIT Sloan Management Review 與 BCG 發表了第九年的全球 AI 研究《The Emerging Agentic Enterprise》。研究團隊調查了 116 個國家、共 2,102 位主管，其中一組數字和中階主管直接相關。
在已經廣泛導入代理式 AI 的企業中：
- 45% 預期中階管理的層級會減少；尚無導入計畫的企業中，這個比例是 30%。
- 43% 計畫多聘用通才。
- 29% 預期入門職位會減少。
這組數字很容易被誤讀，所以要先說清楚：45% 是「企業的預期」，不是「主管會少 45%」。 它的意思是，導入越深的企業，越多人認為管理層級會變少。這是一份問卷調查，反映的是主管們的判斷與計畫，而不是已經發生的事實。也要提醒的是，BCG 本身提供 AI 顧問服務。
但即使只是預期，它仍然揭露了經營者正在想什麼。報告的建議也很具體：為更扁平的層級與更大的管理幅度做準備；讓主管轉型為「編排」人與 AI 混合團隊的人；並建立雙軌職涯，讓專業路線不必經過管理職。
麥肯錫在〈The agentic organization〉中也描繪了類似的圖像。未來的組織需要三種人：跨領域編排人與 AI 的 M 型主管、在單一領域深入的 T 型專家，以及被 AI 增強的第一線人員。我在〈組織圖退場、工作圖登場〉一文中介紹過這個架構。
把兩份報告放在一起看，結論是：中階主管不會消失，但「中階主管」這個詞的定義會改變。 人數可能變少，每個人負責的範圍可能變大，而且做的事情和過去不一樣。
那麼，哪些事情不一樣了？
被拿走的三個權力來源
傳統上，中階主管的影響力，很大一部分來自三件事。
一、資訊：知道得比部屬多。 主管會議上聽到的方向、各部門的進度、哪個客戶最近有狀況，都經過主管向下傳遞。現在，儀表板與 AI 摘要讓每個人都能在同一時間看到同樣的資訊。
二、分派：決定誰做什麼。 排班、派工、分配案件，過去靠主管對人與工作的熟悉。現在，排程與工作流系統可以依規則與資料自動完成，而且速度更快。
三、審核：最後把關。 部屬的報告、報價、異常處理，由主管看過才算數。現在，AI 可以先做初審，部屬也可以直接從 AI 得到回饋。
這三件事有一個共同點：它們都是彙整、配對與比對規則的工作，而這正是 AI 最擅長的。所以，開場那位課長失去的，不是某幾項任務，而是他過去十二年「做一個主管」的底氣。
角色失落的心理動力
要理解這種失落，可以借用團體關係研究中常用的 BART 框架：界線（Boundary）、權威（Authority）、角色（Role）、任務（Task）。
在這個框架裡，權威不只有一個來源。由上而來的權威，是組織正式授予的職位與權限；由下而來的權威，是部屬願意認可、願意跟隨；由內而來的權威，是自己相信「我有資格站在這個位置上」。
AI 進來之後，課長的職稱沒有變，由上而來的權威還在。但另外兩個來源正在鬆動：部屬不再需要找他問事情，由下而來的認可變少了；他自己也不確定還能貢獻什麼，由內而來的底氣也就跟著動搖。角色的任務變了，權威必須重新取得，而這個過程本身就是一種失落。
失落會引發焦慮，而焦慮會引發防衛。在我陪伴主管的經驗中，常見的防衛有三種：
第一種：緊抓審核不放。 堅持所有 AI 產出的東西都要再經過自己看一遍，即使看不出什麼問題。這讓主管保住了「最後把關」的位置，卻成了流程的瓶頸。這個現象我在〈主管為什麼放不了手？〉中有更多討論。
第二種：完全放手。 既然 AI 都做好了，那就簽名放行。這看起來是信任，其實是撤退。結果就是第 2 篇談到的「橡皮圖章主管」：有人看過，但沒有人真正懂。
第三種：轉向政治與地盤。 當工作內容無法再提供價值感，有些主管會轉而守住別的東西：控制哪些資訊可以往上報、爭取 AI 專案的主導權、擴大自己的管轄範圍。這些行為不一定有意識，但它們讓組織的焦點從工作轉向權力。
這三種防衛看起來方向不同，但背後是同一件事：用一個可以控制的行為，避開「我的價值是什麼」這個令人不安的問題。
值得一提的是，中階主管有一項很少被寫進職務說明書的功能。INSEAD 的 Quy Huy 在 2001 年的〈In Praise of Middle Managers〉中指出，在組織變革中，中階主管扮演著「情緒平衡」的角色：一方面推動改變，一方面照顧部屬的情緒，讓團隊在變動中仍然能運作。高層離第一線太遠，做不到；第一線自己身在其中，也做不到。
這正是 AI 拿不走的部分。而且諷刺的是，當組織因為 AI 而劇烈變動時，這項功能比過去任何時候都更重要。
所以，轉型的第一步不是學新技能，而是承認失落：承認過去讓自己有價值的那些東西，確實正在被拿走。能說出這一點的主管，才有空間去找下一個位置；不能說出來的，就容易落入上面三種防衛之一。
怎麼做：編排者的三項新工作
如果資訊、分派與審核被 AI 接手，中階主管的價值會轉到哪裡？我的看法是三個方向：設計、判斷與涵容。
（一）設計：定義人與 AI 的分工與交接。 分派者決定「誰做這件事」；編排者決定「這條工作鏈怎麼運作」。哪些任務交給 AI？哪些由人監督？什麼情況下 AI 要把工作交回給人？交接時要附上哪些資訊？這些問題沒有人回答，工作鏈就會在交接處斷掉。第 3 篇介紹的工作鏈地圖，就是編排者的基本工具。
以開場的課長為例，他不再自己排班，但他可以決定排班系統要考慮哪些規則：哪些組員不適合連續夜班、哪些新人要和老手排在一起。這些規則，正是他十二年經驗的精華。
（二）判斷：站在鏈的終點處理例外。 AI 擅長處理規則內的大多數情況，但組織的風險與價值往往藏在例外中：一個重要客戶的特殊要求、一個規則沒有想到的情境、一個需要在效率與公平之間取捨的決定。編排者的審核，不再是「每件都看」，而是「看對的那幾件，而且真的看懂」。這也是避免成為橡皮圖章的關鍵。
（三）涵容：處理團隊在轉變中的焦慮。 當主管自己在經歷角色失落時，他的部屬也一樣。「我的工作會不會被取代？」「我還需要學什麼？」這些問題不會出現在問卷上，卻會影響每天的工作。編排者要能接住這些不安，稍微消化之後，再轉成團隊可以討論的問題。第 6 篇提到，AI 可能會悄悄拿走團隊的涵容功能；編排者就是把它補回來的人。
給主管的一個練習： 回顧上個月的行事曆，粗略算一下，有多少時間花在資訊傳遞、分派與審核，有多少時間花在設計、判斷與涵容。比例本身沒有標準答案，但它會告訴你，你現在站在哪裡。
給人資的提醒：
- 職能模型要重寫。 如果主管職能還以「分派工作」、「監督進度」為核心，考核與培訓就會強化舊角色。
- 雙軌職涯要先準備。 管理層級變少時，專業路線要能接住不再帶人、但仍有深厚經驗的人。
- 未來的主管從哪裡來？ BCG 的調查指出，29% 的廣泛導入者預期入門職位會減少。過去新人從基礎工作中學會判斷，如果這些工作由 AI 做了，人資就要刻意設計新的經驗累積路徑，例如讓資淺員工在主管陪伴下處理例外案件。
結語
回到開場那位課長的問題：「那我的工作是什麼？」
答案不是一句話，而是一段過渡。從「我管人」，到「我設計讓人與 AI 好好工作的條件」，這中間有失落、有焦慮，也需要時間。
組織可以做的，是不要假裝這段過渡不存在，也不要讓主管一個人走。因為正是這些走過這段過渡的中階主管，會帶著團隊走過接下來的變化。
留給你的問題： 如果明天你的分派與審核工作都由 AI 完成，你的團隊最需要你做的是什麼？
延伸閱讀
參考文獻
- Ransbotham, S., Kiron, D., Khodabandeh, S., Iyer, S., & Das, A. (2025, November 18). The Emerging Agentic Enterprise. MIT Sloan Management Review & Boston Consulting Group.
- McKinsey & Company. (2025). The agentic organization.
- Huy, Q. N. (2001). In praise of middle managers. Harvard Business Review, 79(8), 72–79.
- Green, Z. G., & Molenkamp, R. J. (2005). The BART system of group and organizational analysis: Boundary, authority, role and task.
Lead yourself first with authenticity and positivity that other people will choose to follow.Positive Leaders, Positive Organizations.
作者
Edward Cheng 鄭博文
慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師
台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗， 清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師與慧培國際台灣區人才發展總監。
Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。
Edward 擅長於 願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。
Email：powen.coach@whitespace-leadership.com Ｍ：0958802653