13. 經營團隊的 J 曲線：為什麼回報會先低後高，低點該檢核什麼
第二季的經營會議，氣氛有點僵。
上個季度，公司重新設計了從接單到出貨的流程，讓 AI 代理負責排程與初步報價。結果第一個季度的數字並不好看：交期準確率下滑、加班時數上升，客訴也多了一些。
一位副總先開口：「我一開始就說了，我們的客戶太複雜，不適合自動化。」業務副總建議先回到舊做法，「等系統穩了再說」。財務長問：「這個投資什麼時候回本？」專案負責人說不出一個數字。總經理一直沒有說話。
會議最後決定：「下個季度再看一次，如果還是這樣就暫停。」
這個決定聽起來很合理，甚至很謹慎。但它有一個問題：沒有人知道「還是這樣」是什麼意思。下個季度如果交期稍微改善、加班仍然很多，算不算「還是這樣」？決定最後會由當時的情緒來做。
這篇文章要談的是：AI 轉型的回報為什麼常常先低後高？低點時，經營團隊該看什麼？以及，如何在還沒進入低點之前，就先做好約定。
為什麼回報會先低後高
有兩個研究來源，可以從不同層次解釋這個現象。
第一個來源：工作鏈的門檻。
MIT 的 Mert Demirer、Peyman Shahidi 與 John Horton 等人在 2026 年發表的 NBER 工作論文〈Chaining Tasks, Redefining Work〉中指出，工作不是一個個獨立的任務，而是一條條連在一起的「工作鏈」。AI 的價值，不只取決於它能不能做好單一任務，也取決於它能不能連續完成幾個步驟，而不必在中間交回給人。每一次交接，都要付出檢查、理解與修正的成本。
這帶來一個非線性的結果：在 AI 還無法打通整條鏈之前，導入的成本（驗證、交接、重新設計流程）可能大於收益；但 AI 品質的一點小進步，可能突然讓整條鏈打通，回報就會跳躍式上升。Shahidi 的說法是：「在跨過門檻之前，導入 AI 的成本會大於收益。」
需要說明的是，這是一個結合理論模型與資料的推論，不是針對企業回報曲線的實測。它告訴我們「為什麼可能先低後高」，但不告訴我們「低多久」。
第二個來源：無形投資先付。
經濟學家 Erik Brynjolfsson、Daniel Rock 與 Chad Syverson 在 2021 年提出「生產力 J 曲線」。他們指出，電力、電腦、AI 這類「通用技術」，需要大量的無形投資才能發揮價值：重新設計流程、培養新技能、調整組織與商業模式。這些投資先消耗資源，卻不會馬上反映在產出上，所以初期的生產力會被低估；等到無形資本累積足夠，回報才會顯現。
把兩個來源放在一起，可以把曲線分成三個階段：
開場的那場經營會議，很可能就在低谷裡。但問題是，低谷和「做錯了」在數字上看起來很像。區分兩者，靠的不是損益，而是其他指標。這一點稍後會談。
停在原地也有成本
面對低谷，很自然的反應是「先停下來看看」。但停下來也不是沒有成本的。
MIT 資訊系統研究中心（CISR）的 Stephanie Woerner 等人在 2025 年更新了企業 AI 成熟度的研究。他們發現，處在第一階段（仍在探索與試點）的企業，營收成長落後產業平均 26.5 個百分點，這個差距是 2022 年研究的兩倍以上。也就是說，落後者與領先者之間的距離正在拉大。
這是相關性，而不是因果關係。有可能是本來就較弱的企業也較難走出試點階段，而不是停在試點讓它們變弱。但對於「先停下來看看」的想法，它仍然是一個提醒：停下來不是中性的選擇。 在競爭對手繼續累積無形資本的時候，停下來的企業不只沒有進步，還放棄了已經付出的投入。
CISR 的研究者也強調，成功走出試點的企業，往往由執行長、資訊長、策略長與人資主管共同推動。換句話說，能不能撐過低谷，很大程度取決於經營團隊能不能一起。
低點時，經營團隊會發生什麼
在低谷裡，經營團隊最常見的反應有三種。
一、喊停。 「先回到舊做法，等技術成熟再說。」這看起來是風險控制，實際上是把已經付出的無形投資一筆勾銷，而且下一次重新開始時，員工已經學會了「這種專案等一等就會停」。
二、換方向。 換廠商、換技術、換專案負責人。有時候這是對的，但更常見的是把「低谷」誤判為「選錯了」，然後在新的方向上，重新走一次投入期與低谷。
三、開新試點。 舊的不停，但也不再投入；注意力轉到一個更新、更有希望的試點。結果是公司裡一堆停在低谷的專案，沒有一個走到起飛。這也是第 1 篇提到「95% 的試點沒有回報」的一個來源。
我在〈為什麼試點永遠做不完？〉一文中，用心理分析學家 Wilfred Bion 的「基本假設」討論過經營團隊在焦慮下的三種運作方式：等待一個救星的「依賴」、把問題當敵人的「戰或逃」，以及把希望寄託在未來新事物的「配對」。這裡不重複展開，但可以看到，上面三種反應很容易對應到這三種假設：喊停是「逃」，換方向常常是在尋找新的「救星」，開新試點則是把希望寄託在下一個專案。
這些反應的共同點是：它們都是在處理焦慮，而不是在處理專案。 低谷期的焦慮很真實：投入了預算、負責的人擔心自己的聲譽、反對者等著說「我早就說了」。在這種壓力下，會議很容易從「我們在哪裡」變成「誰該負責」。
但這裡有一個好消息：低谷的焦慮是可以預期的。 既然可以預期，就可以事先準備。就像登山前先說好「什麼天氣就撤退」，而不是在暴風雨中用當下的心情決定。
怎麼做：在開始前約定三個檢核點
重點不在於經營團隊在低谷中「要更有信心」，而在於在還沒進入低谷之前，就先做好三個約定。
（一）領先指標：低谷期看的不是損益。 損益是落後指標，在低谷中幾乎一定不好看。要區分「正在低谷」和「做錯了」，需要看另一組指標：
- 採用： 第一線實際使用的比例，是否穩定上升？
- 錯誤與人工修正： AI 產出需要人修正的比例，是否下降？
- 信任： 使用者是否越來越願意依賴它？（可參考第 4 篇的靜默監控期）
- 工作鏈的進展： 這條鏈上，可以不經人工交接、連續完成的步驟是否在增加？（可參考第 3 篇的工作鏈地圖）
如果這些指標在改善，即使損益還沒好轉，很可能仍在曲線上。如果這些指標也停滯或惡化，就是該認真檢討的訊號。
（二）停損條件：事先寫下什麼情況才停。 停損條件要在開始前寫下來，而且要具體。例如：
- 發生安全、法遵或重大客戶事件。
- 領先指標連續兩個檢討期沒有改善。
- 專案的核心假設被證實不成立，例如關鍵資料根本無法取得。
同樣重要的是，寫下什麼情況不構成停下來的理由。例如：「單一季度的效率下滑，在領先指標改善的情況下，不作為暫停的依據。」這句話如果在開始前就被整個經營團隊同意，開場那場會議就會很不一樣。
（三）檢討節奏：先問「在哪裡」，再問「要不要繼續」。 建議每季一次專門的檢討，而不是在一般經營會議中順便討論。檢討的順序很重要：
- 我們在曲線的哪裡？ 根據領先指標判斷，而不是損益。
- 是否觸發了任何停損條件？ 對照事先寫下的清單。
- 要不要繼續？要調整什麼？ 在前兩個問題有答案之後才討論。
如果順序反過來，先問「要不要繼續」，討論就會被立場與情緒帶走。對於利害關係複雜的經營團隊，由一位不負責專案的人，甚至外部引導者來主持這個檢討，可以讓焦慮有一個被接住的地方。
需要提醒的是，沒有任何研究可以告訴你低谷會持續多久。對於宣稱「六個月一定回本」的說法，經營團隊應該保持懷疑。三個檢核點的用意，正是在不確定中，仍然能做出有依據的決定。
結語
AI 轉型的回報常常先低後高，這不是失敗的徵兆，而是無形投資與工作鏈門檻的本質。經營團隊最大的風險，不是投資錯誤，而是在低點由焦慮做決定：喊停、換方向，或開下一個試點。
撐過低點靠的不是信心，而是事先的約定。在還沒進入低谷之前，把要看什麼、什麼時候停、怎麼檢討說清楚，經營團隊就能在低點時，一起看著數字，而不是看著彼此。
留給你的問題： 如果下一季的數字變差，你們的經營團隊已經決定好要怎麼解讀了嗎？
延伸閱讀
- 〈為什麼試點永遠做不完？〉
- 〈別讓 AI 轉型只剩試點：主管必須完成的三個思維翻轉〉
- 〈工作圖的下一步：從任務清單到工作鏈地圖〉
- 〈八成的力氣在技術以外：AI 導入專案該怎麼編預算與時程〉
參考文獻
- Demirer, M., Horton, J. J., Shahidi, P., et al. (2026). Chaining Tasks, Redefining Work. NBER Working Paper 34859.（工作論文）
- Brynjolfsson, E., Rock, D., & Syverson, C. (2021). The productivity J-curve: How intangibles complement general purpose technologies. American Economic Journal: Macroeconomics, 13(1), 333–372.
- Woerner, S. L., Sebastian, I. M., Weill, P., & Káganer, E. (2025). Grow Enterprise AI Maturity for Bottom-Line Impact. MIT CISR Research Briefing XXV-8.
- Bion, W. R. (1961). Experiences in Groups. London: Tavistock.
慧培國際相關服務：經營團隊共識營、參與式策略規劃（PSP）
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作者
Edward Cheng 鄭博文
慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師
台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗， 清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師與慧培國際台灣區人才發展總監。
Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。
Edward 擅長於 願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。
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