台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗， 清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師。
Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。
具有深度的心理學背景，目前也在國立大學教育與心理諮商學系教授"團體動力課程", 是許多企業CEO與高管的個人教練、系統性團體教練的研究者與實踐者，透過團體引導與團體教練的過程轉動團體動力，覺察自我行為的盲點與練習新的行為，移除慣有的行為干擾，以加速達成主管的目標達成。
Edward尊重每個人的獨特性，也堅信每個人都有自己的智慧與價值。擅長於引導團體對話與共創，透過設計客製化的流程，讓團體動起來，讓平常不太願意表達自己的主張的成員也參與進對話當中，一起共創與合作。Edward引導的團體對話除了注重客製化的對話流程以外，也非常注重視像化的展現，這也與Edward本人在藝術方面的涵養有關。他非常擅長以多元的媒材來帶領團體與個人作反思與表達，總是能夠帶領大家有更深刻的體會與覺察。
在組織的人才發展上，曾經獲得兩次TTQS（台灣訓練品質系統）金牌以及台灣國家訓練品質獎。
擅長於 願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團體教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。
曾經與不同行業的客戶合作，包括富邦人壽、第一金人壽、BMW、Deloitte 、Impact Hub、凌陽科技、廣達電腦、太古汽車、円星科技、和泰汽車、 國泰世華銀行、 遠雄房地產、 中磊電子........等。
在上一篇文章中，我們如同拿起一柄精準的系統心理外科手術刀，利用塔維斯托克（Tavistock）經典的 BART 框架，層層切開了台灣金融業在 AI 衝擊下的無形病灶。我們清晰看見，當生成式 AI（GenAI）強勢穿透傳統科層體制時，銀行在任務（Task）、角色（Role）、權威（Authority）與邊界（Boundary）四個核心維度上，已全面陷入失衡與異化的結構死局。
在第一篇文章中，我們共同撕開了辦公室裡那層「不配合、推諉、冷眼旁觀」的假面，看見了冰封在行為底層的「生存焦慮」與潛意識的「集體退化」。我們強調，卓越的領導者與組織發展（OD）人員，不應急著為抗拒變革的傳統員工貼上「不願學習」的負面標籤。我們談到了建立「心理容器（Containing Environment）」的重要性，呼籲組織必須先穩住員工的恐懼，看見他們身上那些無法被演算法量化的情感勞動與客戶信任價值。
會議室的左側，數位轉型小組與資訊團隊正興高采烈地展示著最新導入的生成式 AI（GenAI）專案。投影幕上跳動著精美的數據：徵授信報告生成時間縮短 60%、第一線 AI 智能客服的客訴解決率提升了 40%。轉型主管語調高昂，擘劃著未來「全行 AI 化」的宏偉藍圖，言談間充滿了對數位紅利的興奮與期待。
在台灣金融保險業的變革現場，領導者最常感到的挫折莫過於此：明明組織架構已經調整、績效指標（KPI）訂得精準，甚至連激勵獎金方案都公布了，數位轉型或業務改制計畫卻依然像是在泥淖中前行。會議桌上，資深處經理與部室主管一片安靜，沒人公開反對，但跨部門協作卻處處碰壁，原本預期的轉型動能不知去向。
在精品零售的世界裡，「表象」就是一切。櫥窗必須完美，燈光必須精確，櫃姐的微笑必須符合品牌手冊的每一度曲線。這種對完美的極致追求，往往讓精品產業在進行組織發展（OD）診斷時，比其他產業更難看清真相。
在企業經營中，我們最怕聽見吵架聲，但真正資深的顧問會告訴你：「沒聲無息的沈默，往往比激烈的爭辯更昂貴。」
在推動 AI 轉型的過程中，多數高管將目光鎖定在硬體算力、數據架構與流程優化上。然而，組織發展（OD）的核心規律告訴我們：一個組織的真實運作，並非取決於牆上的組織圖或雲端上的演算法，而是取決於員工每個人心中的那個「意象」。
隨著 AI 技術的普及，企業進入了一個前所未有的「大透明時代」。從員工的程式碼產出率、郵件回覆速度，到視訊會議中的情緒分析，AI 彷彿賦予了高管一雙「全知之眼」，讓一切行為皆可量化。
許多企業高管在推動 AI 轉型時，常遇到一個令人困惑的現象：公司引進了最先進的生成式 AI 算力，舉辦了盛大的工作坊，甚至採購了昂貴的自動化系統，但數個月後，預期的效率成長並未出現。相反地，組織內部瀰漫著一種弔詭的「沈默」——員工在會議上客氣地點頭，私下卻維持原有的作業模式；或者是資訊流動變得緩慢，跨部門協作出現莫名的摩擦。
在過去的工業時代甚至早期的資訊時代，我們對「優秀主管」的定義往往與「解決問題的專家」掛鉤。誰掌握的資訊多、誰的技術精湛、誰的決策勝率高，誰就擁有無庸置疑的權威。然而，隨著生成式 AI 與預測分析技術的爆發，這道支撐領導力數十年的門檻正在崩塌。
最近，全球科技圈最令人震撼的消息，莫過於甲骨文（Oracle）等巨頭的大規模裁員，以及多位頂尖執行長不約而同的預言：未來五年內，AI 將消滅超過 50% 的初階職位。
這部影片深入探討了團體動力及其在企業中的實際應用，特別針對領導者和團隊管理者提供了寶貴的見解。影片由Yvonne和Edward主持，內容涵蓋了團體動力的基本概念、BART理論的詳細解說（包括Boundary界線、Authority權威、Role角色、Task任務四個面向），以及如何觀察並理解團隊中的動力變化。 在影片中，Edward透過實際案例分析，說明了領導力如何影響團隊動力，並提出了如何運用BART理論來調整團隊的互動模式，從而提高團隊的自主性和工作效率。特別是針對敏捷組織的需求，Edward提供了具體的建議，如何在快速變化的環境中應用這些原則來促進團隊發展。
在組織中，衝突是不可避免的現象。無論是由於不同的部門目標、個人價值觀的差異，還是溝通中的誤解，衝突的發生往往是難以完全避免的。當面對這些挑戰時，企業通常會選擇讓主管學習衝突管理的策略，從而有效應對衝突局面。然而，這些作法主要集中在衝突已經發生時的處理方法上，而忽略了如何從根源上預防或減低衝突的發生。
在上篇中，我們深入討論了會議引導對新任經理的重要性以及其影響。在本篇中，我們將聚焦於如何培養團隊的自主性，以實現團隊的高績效和持續發展。
在現今商業世界，會議被視為是管理者與團隊成員之間溝通、協作和決策的主要場合之一。尤其對於新任經理而言，掌握高效的會議引導技巧至關重要。本篇將探討會議引導對新任經理的影響以及其重要性。
在現今複雜多變的商業環境中，企業的成功與否取決於其領導團隊的效能和能力。近年來，一種被廣泛議論和推崇的領導風格是引導式領導力（Facilitative Leadership）。這種風格強調協助、引導和支持團隊成員，以實現共同的目標。在本文中，我們將探討引導式領導力的概念，主管常面對的管理議題以及為何企業主管需要這種領導風格，引導式領導力對主管的幫助與HR可以扮演的角色。