R2 - 62% 的員工覺得，主管低估了他們的不安
總經理在全員大會上宣布公司的 AI 計畫：明年要在客服、財務與採購導入 AI 代理，目標是提升三成效率。簡報做得很完整，有時程、有預算、有案例。
最後的問答時間，沒有人舉手。主持人等了幾秒，宣布散會。
那天下午，茶水間的討論卻很熱烈：「提升三成效率，是不是要少三成的人？」「我做了十年的對帳，以後還需要我嗎？」「公司只說要效率，沒有人說我們會怎樣。」
一個月後，人資做了一次員工意見調查，「對公司方向的信心」分數沒有太大變化。
（以上為示意情境。）
大會上的沉默、茶水間的熱烈與問卷的平静，形成了三個不同的畫面。而一份全球調查顯示，這種落差不是個案。
數據：員工的感受，和組織的計畫之間
Mercer 的《Global Talent Trends 2026》是這項調查的第 11 年。調查在 2025 年 9 到 10 月進行，訪問了全球近 12,000 人，包括高階主管、人資主管、投資人與員工。因為同時問了不同角色，它很適合用來看「同一件事，不同的人怎麼看」。
其中最醒目的一組數字是：
- 62% 的員工認為，主管低估了 AI 對員工的情緒與心理衝擊。
- 只有 19% 的人資主管，在數位化導入策略中考慮了員工的情緒反應。
其他數字也指向同一個方向：
- 表示自己在工作上「狀態很好」（thriving）的員工，從 2024 年的 66% 降到 44%。
- 擔心因 AI 而失去工作的員工，從 2024 年的 28% 升到 40%。
- 53% 擔心自己缺乏未來需要的技能。
而這不只是員工的感受。自評「已經為人機時代做好準備」的高階主管，也從 65% 降到 51%。
BCG 在 2026 年的「AI at Work」調查中，看到的是一個更複雜的畫面：超過三分之二的經常使用者表示工作滿意度提高了，但也有 41% 的人表示使用 AI 讓心理負擔變重，領導者更高達 48%。滿意與壓力是同時上升的。 這提醒我們，AI 帶來的情緒不是單純的「正面」或「負面」，而是互相交織的。
測評公司 SHL 在 2025 年 11 月對 1,000 多位美國在職者的調查，則從信任的角度補上一塊：只有 27% 的人完全信任雇主會負責任地使用 AI；53% 擔心 AI 會侵蝕工作中的人情味。
需要說明的是，這些都是問卷調查，反映的是受訪者的看法；Mercer 1 月的新聞稿與 2 月的完整報告有部分數字略有不同，引用時以完整報告為準。Mercer、BCG 與 SHL 也都提供相關的顧問或測評服務。但三份調查的方向很一致：AI 帶來的心理衝擊是真實的，而組織的計畫幾乎沒有把它納入。
為什麼組織看不見？
開場的公司有三個畫面：大會上沉默、茶水間熱烈、問卷平靜。組織常常只看得到第一個與第三個，而看不到第二個。原因大致有三個：
- 沉默被當成同意。 在正式場合提出「我擔心被取代」，風險很高。員工很少會在全員大會上說出來。
- 問卷測不到。 我在〈當問卷說一切都好〉中提到，自評問卷常常看不出行為與感受的變化。「對公司方向的信心」這種題目，也很難測到「我對自己未來的不安」。
- 主管太忙，也太樂觀。 導入 AI 的主管往往是最投入的人，他們看到的是機會，而不是風險。主管越興奮，員工就越難開口。
不安的根源：心理契約正在被改寫
員工的不安，不只是「怕失業」。要理解它的深度，可以借用組織行為學者 Denise Rousseau 在 1995 年提出的「心理契約」（psychological contract）。
心理契約是指員工與組織之間、沒有寫在勞動契約裡的相互期待。例如：我認真工作，公司就會給我穩定；我累積專業，就會被尊重；我對公司忠誠，公司也會照顧我。這些期待很少被說出口，但它們決定了人對組織的信任與投入。Rousseau 的研究也指出，當員工感覺心理契約被違背，對信任的傷害，常常比事件本身更大。
AI 正在動搖這份契約的幾個核心位置：
- 「專業換尊重」： 花了十年累積的對帳經驗，突然可以被系統在幾分鐘內完成。
- 「努力換穩定」： 「提升三成效率」聽起來，很容易被理解成「不再需要那麼多人」。
- 「被告知、被參與」： 計畫在大會上一次宣布，員工從未被問過意見。
從這個角度看，茶水間那句「沒有人說我們會怎樣」，不是在抱怨資訊不足，而是在說：舊的契約正在被改寫，而新的契約還沒有人告訴我們。
從心理動力的角度，我想再補充一個解讀（這是作者的觀點，而非上述調查的發現）：組織不談情緒，常常不是因為不知道，而是因為不知道該怎麼回應。 一旦公開承認員工的不安，就得面對那些還沒有答案的問題：會不會裁員？哪些角色會改？於是，組織選擇只談效率、工具與時程，這些是可以控制、可以有答案的。Mercer 的 19%，可能不只是「人資沒有想到」，而是整個組織在避開一個令人不安的話題。
但情緒不會因為不被談論就消失。Mercer 的數據中，「狀態很好」的員工在兩年內從 66% 降到 44%，這個下滑本身就是一個訊號。沒有被接住的不安，會以其他形式出現：防衛性地不使用 AI、積極性下降、優秀的人先離開。
怎麼做：把情緒寫進計畫
（一）在導入計畫中，加一欄「人的反應」。 大多數 AI 導入計畫都有時程、預算、技術里程碑，很少有一欄寫著：員工可能會有什麼反應？我們要怎麼聽到？誰負責回應？
建議在導入前、導入中、導入後，各安排一次小型的傾聽機制，例如焦點團體、匿名提問，或由非直屬主管主持的小組對話。這些機制要有負責人，而且聽到的問題要有回應。
（二）主管說清楚「什麼不變」，也說清楚「還不知道什麼」。 員工最焦慮的，往往不是壞消息，而是不確定。主管不必給出所有答案，但可以誠實地區分三件事：什麼是確定不變的？什麼是會改變的？什麼是還不知道、何時會知道？
這也是在重新談心理契約。如果舊的契約是「努力換穩定」，新的契約可能是「你願意學，公司就支持你轉型」。重點是把它說出來，而且做得到。說不出來的契約，員工會自己猜，而他們通常會猜最壞的那一種。
（三）人資把情緒變成可以追蹤的事。 不只看滿意度分數，也要看更具體的訊號：員工最常問的問題是什麼？哪些團隊的 AI 使用率特別低？哪些岗位的離職意向在上升？配合觀察與對話，而不只依賴問卷。
同時，為主管準備一份「困難對話」的支援。當員工問「我會不會被取代？」，主管該怎麼回答？這個問題沒有標準答案，但主管需要練習：不輕易保證，也不迴避；先聽完，再說我知道的與我不知道的。
給人資與 OD 的提醒： 如果你們是 Mercer 調查中的那 81%，可以從下一個 AI 專案開始，在計畫書裡加上一頁「人的反應與回應」。一頁就夠了，重點是讓它從「沒有人負責」變成「有人負責」。
結語
大會上沒人發問，不代表沒有問題；問卷分數沒變，也不代表沒有變化。員工的不安一直都在，只是在組織看不到的地方。
62% 對 19% 這組數字提醒我們：AI 轉型不只是一個技術專案，也是一次心理契約的重新簽訂。情緒不是轉型的副作用，而是轉型的一部分。
看不見的不安，最後會以看得見的方式出現。
留給你的問題： 你們的 AI 計畫裡，有哪一頁在處理員工的感受？
延伸閱讀
- 〈當問卷說一切都好：AI 正在悄悄改變你的團隊〉
- 〈人資的轉型時刻：從支援功能走到轉型主軸〉
- 〈中階主管的下一個位置：從分派者到編排者〉
參考文獻
- Mercer. (2026, February 25). Global Talent Trends 2026.
- Beauchene, V., Duranton, S., Martin, D., Lyon, V., & Walters, J. (2026, June). AI at Work: Strategy Matters More Than Tools. Boston Consulting Group.
- SHL. (2025, November 17). New research from SHL reveals a major AI trust gap in the workforce [Press release]. Business Wire.
- Rousseau, D. M. (1995). Psychological Contracts in Organizations: Understanding Written and Unwritten Agreements. Thousand Oaks, CA: Sage.
慧培國際相關服務： 組織動力評估、團隊教練
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作者
Edward Cheng 鄭博文
慧培國際管理顧問公司台灣區人才發展總監 / 企業教練/策略引導師
台灣人，具多個行業的豐富人力資源管理經驗， 清大教育與心理諮商學系碩士，現職清大教育與心理諮商學系團體動力講師與慧培國際台灣區人才發展總監。
Edward 過去有將近18年的HR主管經驗，有2/3的時間是跟企業的CEO一起工作，能夠從企業經營的高度來規劃組織的人才發展。協助主管不只是知道還要能夠做到，從系統性的角度完整的規劃與提升主管的關鍵能力以帶來組織的成效。
Edward 擅長於 願景策略會議引導(Vision and Strategies Workshop) 、商業模式引導 (Business Model Workshop)、團隊教練 (Group Coaching)、高管教練(Coaching) 以及教練領導力（Coaching Leadership)。
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